در توانمندسازی منابع انسانی ، فرض اساسی آن است که مهمترین عامل رشد ، توسعه و بهینه سازی هر سازمان ، منابع انسانی آن است.

توانمندسازی یعنی اثر گذاری بر رفتار دیگران .

تا قبل از دهۀ 1990 گرایش مدیران در غرب آن بود که کارکنان باید با کار زیاد و سخت خود از نردبان ترقی در سازمان بالا بروند .

در این دوران ، عواملی نظیر پیشرفت های روز افزون در فناوری ، افزایش انتظارات مشتریان ، ضرورت انعطاف پذیری سازمانها ، مورد توجه بسیار قرار می‌گیرد . ویژگیهای سازمان توانمند عبارتند از :

روشن بودن هدفها ، روحیۀ خوب کارکنان ، رفتار عادلانه ، شناخت و قدردانی ، کار تیمی ، مشارکت ، ارتباطات و دارا بودن محیط سالم . توانمندسازی فرایند قدرت بخشیدن به افراد است .

در این فرایند به کارکنان خود کمک می‌کنیم تا عزت نفس در آنان ترمیم شود ، بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند ، انگیزه های درونی خود را تقویت نمایند و در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیتهای آنان تأثیر گذار است ، بیشتر مشارکت داشته باشند . توانمندسازی را می‌توان به گونه های دیگری تعریف کرد و گفت : توانمندسازی یعنی تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایر کارکنان ، هرگونه راهبرد یا فنون مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و عزت نفس کارکنان منتهی شود ، پرورش عزت نفس کارکنان و توانا ساخت آنان در انجام وظایف شغلی خود . در واقع توانمندسازی فرایندی است که در دو مرحله انجام می‌شود ؛ تقویت اعضای سازمان و تلاش در جهت رفع موانع موجود جهت توانمندسازی کارکنان (ساعتچی ، 1390 ) .

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک های مؤثر برای ارتقای بهره وری کارکنان و استفادۀ بهینه از ظرفیت‌ها و توانائی های آنان در زمینه ی اهداف سازمانی است تعاریف گوناگونی از واژه ی توانمندسازی از سوی صاحب نظران ارائه شده است زیمرمن (1995) معتقد است: توانمندسازی واژه ای است که ارائه ی تعریف از آن سهل و ممتنع است هر کسی تصوری از آن را در ذهن خود پرورش می‌دهد اما حقیقتاً افراد کمی به آن اشراف دارند .

تاریخچه ی اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1288 میلادی برمی‌گردد که در آن توانمندسازی را تفویض اختیار در نقش سازمانی فرد می‌دانستند این اختیار باید به فردا اعطا گردد یا در نقش سازمانی او دیده شود (آقایار، 1382 ص، 87) در فرهنگ لغت توانمندسازی معانی متفاوتی را تداعی می‌کند. به کسی اقتدار رسمی دادن تفویض اختیار کردن، مأموریت دادن و اختیار دادن از معانی موجود در فرهنگ لغت است(گرو، 1971 ؛ به نقل از آقایار ، 1382) .

در علم مدیریت نیز توانمندسازی صرفا از یک جنبه مورد توجه قرار نمی‌گیرد بلکه حتی در مدیریت نیز جنبه های متعددی را برای توانمندسازی قائلند به طور کلی، با بررسی تحقیقات مدیریتی و سازمانی تعاریف توانمندسازی در سه دسته طبقه بندی می‌شود: الف: توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار ب: توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش ج: توانمندسازی بر اساس دو رویکرد مکانیکی و ارگانیکی . (نادری و جمشیدیان ، 1386 ) . گرو(1971)، شاول ، دسلر و رینیک (1993) ، بلانچارد ، کارلوس و رندولف (1996) ، فوی(1997) و اتور(1997) توانمندسازی را اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان می دانند .

اما امروزه این مفهوم گسترش یافته و توانمندسازی تنهابه معنی اعطای قدرت به کارکنان و تفویض اختیار نیست ؛ بلکه فرآیندی است که به موجب آن کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه می‌توانند عملکردشان را بهبود بخشند . بنابراین «توانمندسازی فرآیندی است که از مدیریت عالی سازمان تا پائین ترین رده امتداد می‌یابد» (ساواجی،2001) . اگر چه وتن و کمرون (1998) توانمندسازی را به معنی قدرت بخشیدن به کارکنان می دانند . بدین معنی که به آنان کمک کنیم تا حس اعتماد به نفس را در خود تقویت و بر ناتوانی ها یا درماندگی ها غلبه کنند و همچنین برای انجام فعالیتها به آنان انرژی و انگیزه ی درونی بدهیم . در عین حال متذکر شدند : توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست اگرچه قدرت همانند توانمندسازی ، دلالت بر توانائی انجام کارها را دارد ، قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند . افراد می‌توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند .

اگرچه فردی می‌تواند به فرد دیگری قدرت بدهد ، باید قابلیت پذیرش توانمندشدن را داشته باشد . بنابراین بین توانمندسازی و تفویض اختیار یک رابطه دوسویه وجود دارد. برخی نویسندگان مانند کانگر و کانونگو(1988) توانمندسازی را فرآیند احساس خودکارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است می دانند . توانمندبودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزش انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخص اشاره دارد (به نقل از عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385) .

کانگر و کانونگو(1988) با توجه به این مفهوم، الگوی توانمندسازی را در مراحل زیر خلاصه می‌کنند: مرحله ی اول: شامل شناسایی و حذف شرایطی که موجب احساس بی قدرتی در کارکنان می‌شود، است این عوامل می‌تواند شامل تغییرات سازمانی، ساختار سازمانی، نظام پاداش دهی و ماهیت شغل باشد. مرحله ی دوم: به کارگیری فنون وراهبردهای مدیریتی یا مدیریت توانمندسازی است. این راهبردها شامل مدیریت مشارکتی، نظام بازخورد، پاداش مبتنی بر شایستگی و غنای شغلی است. مرحله سوم: استفاده از منابع اطلاعاتی کارآمد است این منابع به مؤثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحلۀ دوم به آنها اشاره شد کمک خواهد کرد. مرحله چهارم: کسب تجربۀ کارکنان از طریق فرآیند توانمندسازی است . مراحل قبل ، احساس توانمندی یا خودکارآمدی را در زیردستان تقویت می‌کنند(نادری و جمشیدیان ، 1386) .

در علم روانشناسی نیز توانمندسازی از جنبه های مختلف مورد توجه قرار می‌گیرد . یکی از انواع توانمندسازی ، روانی می‌باشد . توانمندسازی روانی خود به چهار بعد تقسیم می‌شود: معناداری – شایستگی – خودمختاری – اثرگذاری . توانمندسازی روانشناختی: توانمندسازی روان شناختی به مجموعه ای از حالات روانشناختی اشاره دارد که برای احساس کنترل افراد در رابطه با کارشان لازم و ضروری می‌باشند به جای تمرکز بر رویه های مدیریتی که قدرت را با کارکنان در همه سطوح سازمان تقسیم می نماید . توانمندسازی روانشناختی تمرکز بر این دارد که کارکنان کارشان را چگونه تجربه می نمایند. این دیدگاه به توانمندسازی به عنوان باورهای فردی کارکنان درباره نقش شان در رابطه با سازمان اشاره دارد (اسپریتزر ، 2008) .

یکی از مقاله هایی که منجر به پژوهش های بیشتری شد و به صورت متفاوتی توانمندسازی را مورد بحث و بررسی قرار دادند، مفهوم سازی کانگر و کانونگو(1988) در مورد توانمندسازی بود . آنها استدلال نمودند که دیدگاه ساختار اجتماعی توانمندسازی ناقص است . زیرا اگر رویه های مدیریتی توانمندسازی کارکنان، فاقد احساس خودکارآمدی باشند ، اثر کمی بر آنها دارند . آنها معتقد بودند توانمندسازی فرآیند افزایش خودکارآمدی بین اعضای سازمان می‌باشد که این خودکارآمدی از طریق همانند سازی و رفع شرایطی که باعث افزایش ناتوانی می‌گردد حاصل می‌شود (کانگر و کانونگو، 1998) .

توماس و ولتهوس(1996) با ایجاد چارچوب نظری برای بررسی توانمندسازی به عنوان انگیزش شغلی درونی در چهار شناخت که جهت گیری به کار را نشان می‌دهند ، عقیده و نظر کانگر و کانونگو (1988) را گسترش دادند و به جای ویژگی های موقعیتی ، توانمندسازی را به عنوان مجموعه ای از شناخت با حالتهایی تعریف نمودند که به واسطۀ محیط کاری که منجر به جهت گیری فعال نسبت به شغل می‌شود تأثیر می پذیرند . به دست آوردن این چهار شناخت منجر به احساس توانمندسازی می‌گردد .

اسپریتزر(1977) متون پژوهشی بین رشته ای دربارۀ توانمندسازی شامل روانشناسی ، جامعه شناسی ، مددکاری اجتماعی و آموزش را مورد مطالعه قرار داد . وی برای این چهار بُعد در بین این متون بین رشته ای حمایت گسترده ای یافت نمود. این چهار بُعد یا چهارشناخت با یکدیگر جهت گیری فعال به تنش شغلی را منعکس می نمایند. به عبارتی دیگر، تجربه توانمندسازی در همه ی این چهار بُعد تجلی می‌یابد . اگر یکی از این چهار بُعد موجود نباشد، آنگاه تجربۀ توانمندسازی با محدودیت مواجه خواهد شد (اسپریتزر،1995) .

برای مثال اگر افراد بخواهند تصمیم گیری نمایند (خودمختاری) اما درباره نوع تصمیم گیری و هدف تصمیم گیری چیزی ندانند (فقدان حس معناداری) ، احساس توانمندی نمی‌کنند . به همین صورت اگر افراد باور داشته باشند که می‌توانند بر فرآیندها اثر گذار باشند (اثرگذاری) اما احساس کنند فاقد مهارت و توانائیهای لازم برای انجام شغل شان می‌باشند (فقدان حس شایستگی) ، به خوبی احساس توانمندسازی نمی‌کنند . بنابراین ، کارکنان هنگامی که همه این چهار وضعیت و حالات روان شناختی را تجربه می نمایند ، احساس توانمندسازی روان شناختی می نمایند. همپوشی بین این چهار عامل و مکانیسم های روانشناختی چنانچه تصور می‌شود از طریق روابط بین طراحی شغل و پیامدهای کارکنان در نظریه ی طراحی شغل هاکمن والدهام (1980) مشخص گردیده است .

برای توانمندی فرد باید به او توانائی دهیم و این توانمندی می‌تواند حداقل به دو چیز متفاوت منجر شود . یکی از این موارد توانائی و اقتدار مشروعی است که توسط نیرو و قدرت حاصله بر دیگران وارد می‌گردد . مسئله دیگر، کسب انرژی از طریق ارزیابی های وظیفه است که عقیدۀ اصلی توماس و ولتهوس در مورد توانمندسازی را ارائه می‌دهد (اسپریتزر ، 2008) .

دیدگاه ساختار اجتماعی به خاطر سازمان محور بودن محدودیتهایی داشت. دیدگاه روانشناختی نیز به خاطر فرد محوری محدودیت هایی دارد. فهم و درک کلی از توانمندسازی در کار مستلزم تلفیق دو دیدگاه می‌باشد . ما نیاز داریم بفهمیم چگونه ساختار اجتماعی توانمندسازی در کار مستلزم تلفیق دو دیدگاه می‌باشد و ما نیاز داریم بفهمیم چگونه ساختار اجتماعی توانمندسازی می‌تواند توانمندسازی روانشناختی را ایجاد کند و هم چنین بفهمیم باورهای توانمندسازی روانشناختی چگونه می‌توانند به واسطه رفتارهای فعالانه در جهت تغییر نظام ها ساختار اجتماعی توانمندسازی را بیشتر افزایش و توسعه دهند . اولین تدابیر و بررسی های توانمندسازی در محیط کار نیز توسط کانگر و کانونگو فراهم شده است .

آنها پیشنهاد نمودند که توانمندسازی در افزایش احساسات خودکارآمدی کارکنان مؤثر است. به طور خلاصه، لازم به ذکر است که خودکارآمدی به باورها و اعتقادات فرد در مورد اینکه آیا او می‌تواند وظیفه خاصی را به انجام برساند اشاره دارد. بنابراین خودکارآمدی تفکر در مورد داشتن توانائی انگیزشی است و اشاره به این دارد که اگر فرد باور داشته باشد که می‌تواند وظیفه ای را به درستی انجام دهد ، به احتمال بیشتری برای انجام آن کار تلاش خواهد کرد . بیشترین بررسی های خودکارآمدی در متون سازمانی آن را به عنوان حالتی در نظر می‌گیرند که افراد در نتیجه اعمال مدیریتی یا خط مشی های مدیریتی تحریک می‌شوند نه به واسطه ویژگی شخصیتی ثابت (همان منبع) .

کانگر و کانونگو(1988) گام مهمی را در جهت روشن ساختن و توضیح مفهوم توانمندسازی روانشناختی برداشتند . این پژوهشگران توصیه نمودند که توانمندسازی از طریق فرایندهای انگیزشی در کارکنان تعریف می‌گردد . این رویکرد به مؤلفان اجازه داد اثرات مداخلات مختلف توانمند را مادامی که این اثرات درباره مسائل روشن و واضح بود مورد مطالعه قرار دهند . به صورت اختصاصی‌تر کانگر و کانونگو بیان نمودند که توانمندسازی به صورت افزایش‌هایی در انتظارات تلاش- عملکرد کارکنان تعریف می‌گردد .

آنها همچنین اصطلاح خودکارآمدی بندورا را برای تعریف توانمندسازی به کار بردند . احساسات توانمندسازی هم چنین کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می‌توانند کارشان را به صورت شایسته انجام دهند . به علاوه مداخله‌های توانمندی ، کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می‌توانند کارشان را به طور کامل انجام دهند. این تجربه توانمندی نیز به نوبه خود چنانچه کانگر و کانونگو اظهار نمودند، آغاز نمودن رفتارهای شغلی و استمرار تلاش برای انجام این رفتارها را افزایش می‌دهد . بر مبنای این تعریف ، این دو محقق الگویی از شرایط سازمانی ، راهبردهای مدیریتی و انواع اطلاعاتی که توانمندسازی و اثرات رفتاری آن ایجاد می‌کنند ارائه نمودند (کانگر و کانونگو، 1988) .

توماس و ولتهوس(1990) بر مبنای الگوی کانگر و کانونگو توانمندسازی را به عنوان متغیرهای شناختی تعریف نمودند که تعیین کننده انگیزش در کارکنان است . هرچند آنها الگوی شناختی پیچیده تری ارائه نمودند ، اما الگوی کانگر و کانونگو را در سه زمینه بهبود می داد . اول اینکه آنها مفهوم توانمندسازی را به عنوان انگیزش به واسطه شناسایی توانمندسازی با نوعی انگیزش که آن را انگیزش شغلی درونی نامیدند به صورتی دقیق تر و واضح تر معرفی نمودند . دوم اینکه، آنها تلاش نمودند که مجموعه ای از ارزیابی شغلی را که انگیزش ایجاد می نمود به صورت روشن تر و واضح تر تصریح نمایند . سوم اینکه ، آنها در این الگو تلاش نمودند فرآیندهای تفسیری که کارکنان از طریق آنها به این ارزیابی های شغلی می‌رسند را تبیین نمایند .

در الگوی کانگر و کانونگو قضاوت های فردی مبتنی بر کارآمدی شخصی مورد توجه بود و آنها به عنوان بازتاب شرایط، رویدادها و اطلاعات عینی که برای کارکنان رخ می داد، در نظر گرفته می شد . کانگر و کانونگو در الگوی خود محرک های خارجی را علت رفتارهای افراد می دانستند. در مقابل الگوهای توماس و ولتهوس چنین قضاوت هایی را به عنوان تعبیر و تفسیرهای انتزاعی از واقعیت در نظر می‌گیرد و بنابراین تفاوتهای فردی در فرایندهای تعبیر و تفسیر بر ارزیابی های شغلی اثر می گذارند(توماس و لتهوس،1996) .

کانگر، کانونگو، ولتهوس(1996) الگویی از توانمندسازی را پیشنهاد نمودند که به مفهوم انگیزش درونی مرتبط می‌باشد. بر طبق نظر توماس و ولتهوس ، اگر فردی توانمند گردد در آنچه ارزیابی های کار و وظیفه نامیده می‌شود تغییراتی به وجود می آورد که در احساس اثرگذاری ، شایستگی ، معناداری و اختیار وی افزایشی حاصل می‌شود .

کانگر و کانونگو(1988) توانمندسازی را به عنوان مفهوم انگیزشی خودکارآمدی تعریف کرده‌اند. پس از بازنگری پژوهش های وابسته ، توماس و ولتهوس(1990) استدلال کردند که توانمندسازی مفهومی چند بُعدی است و نمی‌توان ماهیت آن را به واسطه مفهومی‌واحد توضیح داد . آنها توانمندسازی را به طور کلی‌تر به عنوان افزایش انگیزش کاری درونی که درچهار شناخت : معناداری ، شایستگی ، خودمختاری و اثرگذاری تجلی می‌یابد و جهت یابی فرد برای نقش کاری اش را منعکس می‌کند تعریف کرده‌اند . لازم به ذکر است که الگوی توماس و ولتهوس به عنوان مبنایی نظری به کار می رود . این الگو را به واسطه ایجاد مقیاسی برای اندازه‌گیری چهارجزء توانمندسازی ، توسعه و مورد بهره برداری قرار داد . معناداری توسط اسپریتزر به عنوان معنا و انتخاب و اختیار هم به عنوان خودمختاری نامگذاری مجدد شدند . لازم است که به منظور آشنائی خواننده با هر یک از ابعاد معناداری(معنا) ، شایستگی ، خودکارآمدی و اثربخشی ، در مورد هر یک از آنها به صورت مشروح توضیحاتی ارائه گردد (اسپریتزر، 1995) .

ابعاد توانمندسازی روانشناختی : معناداری : معناداری بیانگر ارزش اهداف یا مقاصد کاری است که در رابطه با معیارها و آرمانهای شخصی فرد مورد قضاوت قرار می‌گیرد (توماس و ولتهوس، 1990). معناداری مستلزم تطابق بین نیازمندی های نقش شغلی و اعتقادات باورها، ارزشها و رفتارها می‌باشد (اسپریتزر،1995). هاکمن والدهام(1980) بیان می‌دارند که شخص هنگامی احساس معناداری می‌کند که با توجه به نظام ارزشی خود فعالیت ارزشمند و مهمی را انجام دهد. به عبارتی ، معناداری نوعی احساس تعهد در مورد انجام وظایف است.

کانگر و کانگونگو(1988) استدلال نمودند که اطلاعات عملکرد احتمالا باورهای هدفمندی و معناداری افراد را استحکام می بخشد. یک نظام اندازه‌گیری عملکردی جامع قوی می‌تواند در مدیران واحدهای تجاری این باور را ایجاد نماید که مشاغل آنها معناداری بیشتری دارد و بدین ترتیب به آنها کمک می نماید که تعیین کنند چگونه کارشان در حوزه های گسترده تر سازمانی مناسب و شایسته است. بدون وجود اطلاعات جامعی دربارۀ عملکرد مدیران واحدهای تجاری برای کارشان در سازمان ارزش کمتری قائل شده و بنابراین سطوح پائین تری از معناداری را تجربه خواهند نمود(اسپریتزر، 2008) .

شایستگی: شایستگی یا خودکارآمدی عقیده یا باور فرد در مورد توانائی اش برای انجام ماهرانۀ فعالیتهایش می‌باشد (گیست، 1987). شایستگی مشابه باورهای کارآیی، تسلط شخصی یا انتظار تلاش و کوشش و عملکرد می‌باشد (بندورا، 1989).

این بعد از طرف توماس و ولتهوس (1990) به این علت که کارآیی تخصصی برای نقش کاری در کانون توجه این پژوهشگران بوده است نه کارآیی کلی، به جای خودکارآمدی، شایستگی نامیده شده است و میشل(1992) استدلال نمودند که باورهای شایستگی از طریق فراهم شدن اطلاعات عملکردی برای افراد در سازمانها استحکام می‌یابند. این امر به خاطر این است که اطلاعات عملکردی توانائی افراد برای ارزیابی ظرفیت های عملکردی شان را بهبود می بخشد. نظام اندازه‌گیری عملکردی جامع قوی تر به واسطه فراهم ساختن اطلاعات دربارۀ اعمال واحد تجاری و روابط آنها با راهبردها و مجموعه ارزشها، آگاهی بهتری از نتایج فراهم می سازد و بدین ترتیب به صورت بنیادی احساس شایستگی را تقویت می‌کند (ایلگن، فیشر و تیلور، 1979).

در مقابل یک نظام اندازه‌گیری عملکردی ضعیف، اطلاعات ناکافی در مورد نتایج فراهم می‌آورد و بنابراین باور مدیران واحدهای تجاری را مورد توانائی شان برای انجام وظایف، کاهش می‌دهد (کانگر و کانونگو، 1988؛ توماس و ولتهوس 1990؛ به نقل از نواصر، 1387) .

خودمختاری: خودمختاری احساس فرد از داشتن اختیار برای شروع و تنظیم فعالیتهای کاری می‌باشد(دسی و ریان، 1989). خودمختاری به معنای داشتن اختیار برای آغاز و ادامه رفتارها و فرآیندهای کاری مانند تصمیم گیری در مورد روش های کار، خط مشی ها و تلاش و کوشش ها می‌باشد (بل و استاو، 1989؛ به نقل از اسپریتزر، 1995؛ اسپکتور، 2000). برای اینکه مدیران بتوانند عملکرد خودشان را هدایت نمایند باید اطلاعات کافی و آگاهی کافی از نتایج عملکردی داشته باشند(لاولر، 1992) .

مدیران نیاز دارند بفهمند واحدهای تجاری آنها تا چه حد خوب عمل می نمایند تا بتوانند به صورت مناسبی برای خودشان تصمیم گیری نمایند (اسپریتزر، 1997). یک نظام اندازه‌گیری عملکردی جامع قوی تصویر نسبتاً کامل و دقیقی از عملکرد واحدهای تجاری فراهم می سازد و بدین ترتیب اطمینان مدیران واحدهای تجاری را برای آغاز نمودن و کامل کردن وظایفشان افزایش می‌دهد و لذا خود مختاری را افزایش خواهد داد (دسی، کانل و ریان، 1989، به نقل از نواصر، 1387) .

اثرگذاری : اثرگذاری اشاره به میزان تأثیر فرد بر راهبردها ، خط مشی ها ورویه های کاری دارد که با اجرا یا اعمال نتایج در کار همراه می‌باشد (آشفورث،1989؛ به نقل از غفوری،1387). به علاوه اثرگذاری متفاوت از جایگاه مهار است . اثرگذاری تحت تأثیر زمینه کاری است در حالی که جایگاه مهار یک ویژگی شخصیتی کلی است که در همه موقعیتها دوام دارد (ولف و شاو،1982؛ به نقل از غفوری، 1387) . نظامهای اندازه‌گیری عملکردی جامع، اثرگذاری را نیز افزایش می‌دهند. برای داشتن اثرگذاری مدیران به درک چگونگی عملکرد واحد تجاری خود نیاز دارند (اسپریتزر،1977).

بنابراین مدیران برای اینکه باور داشته باشند که می‌توانند تصمیم گیری نمایند یا بر تصمیماتی که همکارانشان درسازمان اتخاذ می نمایند اثر بگذارند، نیاز به دریافت اطلاعات کافی در مورد عملکرد دارند (لاولر،1992). یک نظام اندازه‌گیری عملکردی جامع قوی برای مدیران واحدهای تجاری اطلاعاتی در مورد اعمال و اولویت ها فراهم نموده و بنابراین توانائی و قابلیت مدیران برای اثرگذاری بر اعمال به شیوه ای مطابق با اولویت های سازمانی افزایش می‌دهد و لذا اثرگذاری را افزایش خواهد داد (هال ،2007) .

روی هم رفته این چهار شناخت جهت یابی یک نقش کاری فعال را به جای نقشی منفعل منعکس می سازد. مقصود از جهت یابی چیزی است که فرد را قادر به دستیابی به آرزوها و احساساتش در شکل دادن زمینه و نقش کاری اش می سازد . پژوهشگران استدلال نموده اند که ترکیب این چهار بعد روی هم رفته ، ساختار توانمندسازی روانشناختی کلی را شکل می‌دهد. به عبارتی دیگر فقدان هر بعد مجزایی توانمندسازی روانشناختی را کاهش می‌دهد . اگر چه با فقدان یکی از ابعاد ، توانمندسازی کاملا حذف نمی‌گردد و روی هم رفته میزانی از توانمندسازی احساس خواهد شد ، وجود این چهار بعد خاص ، شناخت های تقریبا کامل یا کافی را برای فهم توانمندسازی روانشناختی تعیین می‌کند (هال، 2007) .

مفروضه های اساسی توانمندی روانشناختی: بعضی از فرضیات کلی در مورد تعریف توانمندسازی آن را روشن و واضح خواهد ساخت. اول اینکه توانمندسازی یک ویژگی شخصیتی بادوام و قابل تعمیم به همه ی موقعیت ها نیست، بلکه شناخت هایی است که از طریق حضور در یک محیط کاری و متغیرهای موجود در چنین محیطی تشکیل می‌شوند. بنابراین توانمندسازی شکل ثابت و پویای ادراکات افراد دربارۀ خودشان و در رابطه با محیط کاری شان را منعکس می‌کند (توماس ولتهوس1990؛ به نقل از نواصر، 1387) .

دوم توانمندسازی یک متغیر پیوسته است و افراد می‌توانند به عنوان افرادی با توانمندی کمتر یا با توانمندی بیشتر به جای توانمند یا غیر توانمند مورد بررسی قرار گیرند (به نقل از اسپریتزر، 1997) . سوم توانمندسازی ساختاری کلی و قابل تعمیم به همه موقعیتها و نقش های زندگی نیست ، بلکه به صورت اختصاصی مربوط به قلمرو کاری است (به نقل از اسپریتزر، 1997).

لازم است به خاطر داشت که حالتهای شناخت درونی به واسطه تعبیر و تفسیرهای ادراکی فردی (مانند اداراکات از شغل یا هر زمینه دیگری) فراهم می‌گردد. موقعیتهای عینی از قبیل سطح اعتماد، اطلاعات و منابع واقعی درد سترس برای فرد) عوامل مشترکی هستند اما ادراک فرد از در دسترس بودن این منابع است که تعیین خواهد کرد آیا شخص موقعیت را به عنوان موقعیتی که ممکن است اثرگذاری ، شایستگی ، معناداری و خودمختاری را فراهم کند ارزیابی خواهد کرد یا خیر؟ اگر موقعیتها این حس که فرد دارای اثرگذاری، خودمختاری، شایستگی و معناداری است را فراهم نسازند ، آنگاه بر اساس تعریف توانمندسازی ایجاد نمی‌گردد و انگیزش درونی برای انجام تکالیف در چنین موقعیتی فعال نمی‌شود (پندر ، 1998) .

ما می‌توانیم در مورد توانمندسازی در سطوح و زمینه های بسیاری صحبت نمائیم ؛ مانند قدرت و اختیار دادن به همه جوامع برای تصمیم گیری در مورد حمایت و حفاظت از خط مشی ها و قوانین خودشان، خدمات بهداشتی و مراقبت از سلامتی و مانند آن ، لیکن در این پژوهش تمرکز ما بر توانمندسازی روانشناختی کارکنان در محیط کار است. تاکنون دو نظریه مجزا برای توانمندسازی شناخته شده است . این دو دیدگاه، شامل دیدگاه ارتباطی به توانمندسازی و دیدگاه روانشناختی یا انگیزشی می‌باشند .

دیدگاه ارتباطی از طریق اعمالی که قدرت شایسته ای را از طریق درگیر نمودن کارکنان در تصمیم گیری ها به وجود می آورد مشخص می‌شود اما دیدگاه انگیزشی پیشنهاد می‌کند توانمندسازی مجموعه‌ای از حالات روانشناختی تجربه شده یا مجموعه ای از شناختها می‌باشد. تمرکز این دیدگاه بر ادراک کارکنان از وجود توانائی و قدرت در سازگاری با وقایع ، موقعیتها و کارکنانی که در محل کار با آنها کار می‌کنند می‌باشد. دیدگاه انگیزشی تأثیر کمتری بر نمود قدرت دارد در عوض از ارتباطات باز، هدف گذاری و دادن بازخورد و تشویق نمودن کارکنان برای افزایش تعهد و دلبستگی حمایت می‌کند . تصدیق شده است که این دو دیدگاه مشابه اند (هال ، 2007) .

عدم توانمندسازی (ناتوانمندی) کارکنان:

یکی از شکل های رایج دیدگاههای توانمندسازی کارکنان به صورت مستقیم بر مبنای کارهای اسپریتزر است که قبلا تشریح نمودیم . این دیدگاه به صورت گرافیکی در شکل زیر ارائه شده است. همانگونه که مشاهده می‌شود اسپریتزر بیان می‌دارد پیشایندهای سازمانی ، وضعیتها و حالتهایی روانشناختی را برای ایجاد توانمندسازی یا عدم توانمندی به وجود می آورند. این ابعاد روانشناختی اساسی(که عبارتند از: معناداری، شایستگی، خودمختاری و اثرگذاری) موضوعاتی هستند که استنباط های ما از نظریه های انگزشی درونی را تأیید می‌کنند. پیشایندهای سازمانی که باعث ایجاد این حالات روانشناختی می‌گردند عبارتند از: ابهام نقش کیفیت نظارت اندک، حمایت اجتماعی سیاسی، دسترسی به اطلاعات و جو مشارکتی(به نقل از غفوری، 1387).

مونتگومری (1996) بیان نمود که عدم توانمندسازی به عنوان وقفه ای در انگیزش فردی برای انجام یک نقش کاری تعریف می‌گردد که در یک یا بیش از یک واکنش عاطفی در کارکنان برای انواع معینی از پیامهای منفی از سایر عوامل سازمانی مشخص می‌گردد. بنابراین منشأ عدم توانمندسازی عبارت است از : اطلاعات منفی، عوامل ایجاد شده به وسیله سایر کارکنان گروه کاری یا خود سازمان علت اصلی این پدیده واکنش عاطفی دریافت کنندگان چنین پیام هایی می‌باشد. رسانه پیام می‌تواند کلامی یا غیر کلامی‌باشد. اطلاعات عدم توانمندی ممکن است به صورت عمدی و آگاهانه و یا به صورت غیر عمدی انتقال یابند. چنین پیام هایی برای انگیزش کاری مضرند زیرا فقدان ملاحظه و توجه به شأن و مقام فردی و سلامت فردی را چه به صورت فردی و چه به صورت حرفه ای انتقال می‌دهند. ممکن است آنها حالت عدم اعتماد، ریا، خشونت، اهانت، بی علاقگی و بی مهارتی را ایجاد کنند. آنها از طریق تأثیر بر ادراکات انصاف، عدالت و اعتماد بر کاهش انرژی کاری افراد تأثیر می گذارند (غفوری، 1387) .

( عدم توانمندسازی ) : برگرفته از: کن و مونتوگومری (1996) نظریه عدم توانمندسازی؛ مقاله ارائه شده در سمینار مدیریت علمی غرب، بانف، آلبرتا، کانادا. شبکه ای تقریبی از توانمندی روانشناختی در محیط کار: شبکه ای تقریبی از توانمندسازی روانشناختی در محیط کار توسط شکل زیر نشان داده شده است. اگرچه شبکه روانشناختی کاملی ایجاد نشده است اما شکل مذکور ، مراحلی از شکل گیری سازه توانمندسازی را شرح می‌دهد. ساختار این مجموعه تقریبی ابعاد ومتغیرها با اجزاء و مؤلفه های شاخص مفهوم فرآیندهای توانمندسازی توماس و ولتهوس سازگار و موافق است. یک زمینه کاری فردی و ویژگی های شخصیتی معین شناخت های توانمندسازی را شکل می‌دهند، که تمایلات رفتار فردی را تحریک می‌کنند.

پیامدهای توانمندسازی روانشناختی: دو پیامد توانمندسازی (اثربخشی و رفتارهای نوآوری) نیز در شبکه تقریبی توانمندسازی در محیط کار مشخص شده اند. علاقۀ رایج سازمان های توانمند، در این زمان که رقابت جهانی و تغییرات سازمانی کارکنان مبتکر، مخاطره پذیر، دارای نوآوری و قابل تطابق با عدم قطعیت زیاد را می طلبند، به روز شدن و رشد روز افزون می‌باشد(کیزیلوس، 1990، به نقل از اسپریتزر، 1995) .

توانمندسازی روانشناختی در رابطه با اثر بخشی و نوآوری در پیچیدگی نقش، ابهام نقش و تعریف ناکافی نقش مدیران مورد بررسی قرار می‌گیرد (بون و لاولر، 1992). توانمندسازی در بافت مدیریتی به صورت بالقوه در ایجاد این پیامدها نقش دارد زیرا فرایندهای کاری نمی‌توانند تنها به واسطه قوانین و رویه های رسمی ایجاد شوند (اسپریتزر، 1995؛ به نقل از نواصر، 1387) .

اثربخشی مدیریتی به طور کلی به عنوان میزانی که مدیر نقش کاری مورد انتظارش را انجام می‌دهد یا از انجام آن تخطی می‌کند تعریف می‌گردد. به واسطه این تعریف مدیران توانمند خودشان را برای اثرگذاری بر مشاغل یا محیط کار به شیوه ای معنی دار شایسته و توانا می پندارند. آنها احتمالا برای اجرای مسئولیت های شغلی شان بسیار فعالیت می نمایند. برای مثال آنها مشکلات را پیش بینی می‌کنند و به صورت مستقل عمل می نمایند و لذا احتمالا اثر بخش به نظر می‌رسند. به صورتی اختصاصی تر، توماس و ولتهوس(1990) استدلال کردند که توانمندسازی، تمرکز، ابتکار و انعطاف را افزایش خواهد داد و بنابراین اثربخشی مدیریتی به واسطه آن افزایش خواهد یافت(همان منبع) .

به علاوه در پژوهش های قبلی، هر یک از ابعاد فردی توانمندسازی با رفتارهایی رابطه داشته اند که موجب اثربخشی مدیریتی شده اند. نتایج حاکی از آن است که بعد معناداری توانمندسازی با تعهد بالا و تمرکز رابطه داشته است(کانتر، 1984). همچنین بعد شایستگی با تلاش و کوشش و مقاومت در برابر شرایط چالش انگیز، تطابق و انتظار کسب اهداف بالا و عملکرد بالا رابطه دارد(جی کاس، 1989، و بندورا، 1990) خودمختاری نیز با یادگیری، علاقه به فعالیت و انعطاف پذیری در مواجه مشکلات رابطه دارد(دسی و ریان، 1989).

اثرگذاری با عدم کناره گیری از شرایط دشوار و عملکرد بالا رابطه دارد (آشفورت، 1990) بنابراین هر یک از ابعاد توانمندسازی بر پیامدهای مرتبط با اثربخشی اثر می گذارند. رفتارهای نوآوری بیانگر ایجاد و خلق چیزهای جدید و یا متفاوت می‌باشند. رفتارهای نوآوری به واسطه جهت گیری برای تغییر تعریف می‌شوند. زیرا این رفتارها با ایجاد محصولی جدید، خدمت، تفکر، رویه و فرآیندی جدیدی در ارتباط می‌باشد (گریفین ، 1386) . به صورت کلی تر، انگیزش درونی در ایجاد رفتارهای نوآورانه سهیم می‌باشد (ریموند، مانفورد و تیچ، 1993).

به صورت اختصاصی تر از آنجائی که افراد توانمند بر این عقیده اند که دارای استقلال درونی و اثرگذاری هستند آنها خلاق هستند و احساس می‌کنند در جنبه های قانونی یا تکنیکی کار محدودیتهای کمتری دارند (آمابایل، 1998). به علاوه از آنجائی که افراد توانمند احساس خود کارآمدی دارند، در کارشان خلاق هستند و انتظار می رود موفق باشد(ریموند و همکاران، 1993؛ به نقل از دهقانی ، 1390) . کانگر و کانونگو (1988) پیشنهاد نمودند که توانمندسازی روانشناختی برای تحریک و مدیریت تغییر در سازمان مهم است. توماس و ولتهوس (1990) بین توانمندسازی روانشناختی و انعطاف پذیری فردی رابطه ای یافتند که ممکن است در رفتارها نوآوری نقش داشته باشد.

کانتر (1984) در مطالعات موردی خود از سازمان های خاصی دریافت که بین توانمندسازی روانشناختی و رفتارهای نوآوری روابط پیچیده ای وجود دارد. توانمندسازی روانشناختی و عملکرد مدیریتی: افراد توانمند نسبت به افراد کمتر توانمند بهتر کار خواهند کرد. این امر ریشه در این دارد که توانمندسازی هم شروع رفتارهای کاری و هم استمرار تلاش برای این وظایف را افزایش می‌دهد به ویژه سطوح بالای توانمندسازی روانشناختی به تلاش بیشتر و سخت تر، استمرار تلاش و انعطاف پذیری بیشتر منجر می‌گردد که همۀ این رفتارها منجر به افزایش عملکرد می‌گردد (میشل و دانیلز، 2003 و پندر، 1998، به نقل از غفوری، 1387) .

هر یک از ابعاد توانمندسازی روانشناختی با رفتارهایی که عملکرد را افزایش می‌دهند رابطه دارند. افرادی که معناداری بیشتری را احساس می‌کنند و یا بیشتر به آن توجه دارند برای کارشان تلاش بیشتری انجام می‌دهند و به وظایف کاری شان تعهد بیشتری دارند. و بنابراین در هنکام مواجه با موانع یا مشکلات احتمالا مقاومت بیشتری از خود نشان می‌دهند. افرادی که اعتقاد دارند که وظایف را می‌توانند به خوبی انجام دهند (احساس شایستگی) بهتر از افرادی که فکر می‌کنند، شکست خواهند خورد عمل می نمایند. شایستگی به تلاش بیشتر است. پافشاری و مقاومت در مواجه با موانع و ابتکار بیشتر منجر می‌گردد. اسپریتزر دریافت که شایستگی با عملکرد شغلی رابطه مثبتی دارد. خودمختاری نیز به تلاش و مقاومت بیشتر و انعطاف پذیری بیشتر برای سازگاری با تغییرات و ایجاد راهبردهای کاری بهتر منجر می‌شود (توماس و ولتهوس، 1990؛ به نقل از غفوری 1387).

عملکرد شغلی و توانمندسازی ، دو متغیر سازمانی هستند که اثر به سزایی بر اثر بخشی و موفقیت یک سازمان دارند . وجود سازمان های مناسب در هر جامعه ای که بتوانند با کارآمدی و اثربخشی از عهدۀ وظایف خود برآیند ، از مهمترین وسایل نیل به پیشرفت و ترقی است . کارآمدی ، تاب آوری ، احساس مسئولیت ، تأثیر گذاری و اثر بخشی در وظایف ، عملکرد شغلی مطلوب را خلق می‌کنند . بنابر این ، سازمان ها برای نیل به کارآمدی و اثربخشی در انجام وظایف ، و در نهایت بهبود عملکر شغلی اعضای خود ، باید بر عواملی متمرکز شوند که موجبات عملکرد شغلی مطلوب را فراهم کنند (برزگر و محمدی ؛ 1392).

توانمندسازی نیروی انسانی مفهومی روان شناختی است که به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط می‌شود و به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی تعریف شده است که دارای 7 بعد زیر است: اختیار، تصمیم گیری، اطلاعات ،استقلال، خلاقیت و نوآوری، دانش و مهارت و مسئولیت همانطور که قبلا ذکر شد ، پرورش 7 بعد توانمندسازی ، نتایج و منافع بسیار زیادی برای سازمان در پی دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که اگر افراد احساس توانمندی کنند، هم مزایای شخصی و هم منافع سازمانی حاصل می‌شوند. تلاش برای بهبود عملکرد سازمان ، از دیر باز به عنوان اصلی خدشه ناپذیر وجود داشته است که هر روز وارد مباحث جدیدتری می‌شود و حوزه های بیشتری را تسخیر می‌کند ( حسنی کاخکی و قلی پور ، 1386 ؛ به نقل از برزگر و محمدی، 1392 ).

مساله ای که همیشه ذهن مدیران را درگیر خودش می‌کند ، شناسایی فرد یا گروه هایی از کارکنان می‌باشد که دارای بهترین عملکرد می‌باشند و همین امر موجب توجه بیشتر به مساله رفتار شهروندی سازمانی می گردد. در 15 سال گذشته تحقيقات زيادي در موضوع رفتار شهروندي سازماني صورت گرفته است. اين واژه اولين بار در سال 1983 توسط ارگان و همكارش مطرح شد(ارگان ؛ 1988).

مبناي اين مطرح شدن به مفاهيمي از قبيل " تمايل به همكاري"(بارنارد ؛ 1938) و نيز تمايز بين عملكرد قابل اعتماد نقش و " رفتارهاي نوآورانه و خودجوش" (كتز و كاهن ؛ 1987) برمي گرد( دهقانی، 1390). در ابتدا تحقيقات عمدتا در راستاي شناخت رفتارهايي بود كه با وجود تاثير آشكار بر عملكرد سازمان ها، در سيستم هاي ارزيابي عملكرد جدا از محدوده شغل ملاحظه مي شد. البته به تدريج همراه با توسعه مفهوم رفتار شهروندي سازماني مشخص شد كه تمايز ميان فعاليت هاي درون حوزه شغل و خارج از حوزه شغل چندان مشخص و آشكار نيست.

لذا بايد رفتار شهروندي سازماني را به طور انعطاف پذير تعريف كرد. يكي از تعاريف اوليه كه مورد قبول بسياري از محققان قرار گرفته است، توسط ارگان (1988) مطرح شده است:"رفتار شهروندي سازماني شامل رفتار هاي اختياري كاركنان است كه جزء وظايف رسمي آنها نيست و مستقيما توسط سيستم رسمي پاداش سازمان در نظر گرفته نمي شود ولي ميزان اثر بخشي كلي سازمان را افزايش مي دهد" (ارگان ؛ 1988).

هر چند بر اساس بسياري از تحقيقات اعتقاد بر اين مي‌باشد که رفتار شهروندي به طور مستقيم عملکرد سازماني را تحت تاثير قرار ميدهد اما به نظر مي‌رسد رفتار شهروندي باعث شکل گيري چيزي در سازمان ميگردد که آن چيز به طور مستقيم عملکرد سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهد . آري رفتار شهروندي شکل دهنده سرمايه اجتماعي است و سرمايه اجتماعي همانند شکل هاي ديگر سرمايه (مثل منابع فيزيکي يا انساني) يک دارايي با ارزش است که عملکرد سازمان را ارتقا مي‌دهد ( پاترسون و همکاران ، 2006 ؛ به نقل از اردستانی و همکاران ، 1392 ) .