کیفیت هیچ معنا و مفهومی به جز آنچه مشتری واقعا می خواهد ندارد.یعنی محصول اگربا خواست و نیازهای مشتری انطباق داشته باشد با کیفیت است.

تعریف کیفیت:

کیفیت هیچ معنا و مفهومی به جز آنچه مشتری واقعا می خواهد ندارد.یعنی محصول اگربا خواست و نیازهای مشتری انطباق داشته باشد با کیفیت است.اين واژه داراي معاني مختلفي است و از جنبه هاي مختلف قابل تعريف و بررسي است . ذيلا به چند تعريف از كيفيت از منظرمشتري اشاره ميشود: کيفيت عبارت است از آماده بودن خدمت يا کالا براي استفاده کننده که خود نيازمند کيفيت طراحي، انطباق، در دسترس بودن و مناسب بودن مکان ارائه خدمت است. کيفيت هيچ معنا و مفهومي بجز هر آنچه که مشتري واقعا مي خواهد ،ندارد . به عبارت ديگر يک محصول زماني با کيفيت است که با خواسته ها ونيازهاي مشتري انطباق داشته باشد.کيفيت بايد به عنوان انطباق محصول با نياز مشتري تعريف شود. سازمان استاندارد هاي بين المللي کيفيت را اينگونه تعريف ميکند : تماميت ويژگيها و خصوصيات محصول يا خدمت که توانايي برآورده کردن نيازهاي مشتري را دارد.

به بيان سازمان ملي به رهوري سنگاپور کيفيت مجموعه اي از خصوصيات و مشخصات يک کالا يا خدمت است که احتياجات و رضايت مصرف کننده را تامين مي کند. کيفيت مفهوم و سيعي است که تمام بخشهاي سازمان نسبت به آن متعهد هستند و هدف آن افزايش کارائي کل مجموعه است بطوريکه مانع پديد آمدن عوامل مخل کيفيت مي شود و هدف نهايي آن مطابقت کامل با مشخصات مورد نياز مشتري با حداقل هزينه براي سازمان است که منجر به افزايش رضايت مي شود ( دمينگ و فين باون). کيفيت ادراک شده عبارتست از قضاوت مشتري درباره برتري يامزيت کلي يک شئ . کيفيت ادراک شده شکلي از نگرش است که با رضايت مرتبط است ليکن با آن يکي نيست و از مقايسه انتظارات با ادراکات از عملکرد ، نتيجه مي شود . كيفيت به آن دسته از ويژگي ها وخصوصيات محصول يا خدمت اشاره مي نمايد كه بر قابليت ايجاد رضايت در مشتري تاثيرگذار هستند.

مروری بر تاریخچه کیفیت:

درسال۱۹۲۴ شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال ۱۹۵۰دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال ۱۹۶۰اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه ۱۹۸۰مفهوم مدیریت کیفیت جامع منتشر شد سرانجام در دهه ۱۹۹۰ISO۹۰۰۰و ISO۹۰۰۰عنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند. (جعفری و دیگران، 1379) مدیریت كیفیت فراگیر،ابتدا در عملیات تولید تكراری بكار گرفته شد. مشكلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات كه آیا كیفیت در تمام كارهای تجاری (كسب و پیشه )كه خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت كاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دكتر دیمینگ : یعنی تمركز به كنترل كیفیت آماری یك فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است. (جعفری و دیگران، 1379).

این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است. ۱. تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگویی به نیازهای مشتری یكی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درك سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد كرد تا كوشش های كسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یك چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به كمك آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات كیفی باشد. (جعفری و دیگران، 1379) 2.بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیك دومین اصل اساسی است؛ بكارگیری موفقیت آمیز چرخه دمی دگ(PCDA) و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری كارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پیاده كردن حد و حدود برای آن با بكارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار كیفیتی پایه را می توان اكنون به همه كارها كه شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد. ۳.مشاركت فراگیر همه مشتركین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می كند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن كامل و مشاركت عرضه كنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است کیفیت براساس سینرژی تمام كاركنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی کیفیت درسه کشور آمریکا ، تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران۱۳۷۹) 2-1-2-1-مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا: در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است. نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه ۱۹۴۰ تا ۱۹۵۰ بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه ۱۹۸۰ آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (جعفری و دیگران، 1379)

کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:

درمطالعه ای از ۵۰۰ شركت عالی كشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از ركود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند. برعكس كشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل كند. در كنار عوامل مالی كه توسط اقتصاددانان بحث می شود. مدیریت كیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بكارگیری موضوعات كیفیت مخصوصاً مدیریت کیفیت جامع در دهه گذشته در صنعت تایوان را بررسی می كند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از ۵۰۰ شركت عالی تایوان طراحی شده اند. تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات مدیریت کیفیت جامع و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می كند. دراین بررسی نرخ پاسخ گویی به تحقیق ۲۵% بود (از ۳۰۰ پرسشنامه ۷۵ پرسشنامه). دو پرسشنامه بدلیل اینكه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً ۷۳ پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.در میان ۷۳ شركتی، كه بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند ۳۹ شركت از آنها قبلاًَ ازمدیریت کیفیت جامع استفاده كرده بودند. این مطالعه بیان می كند كه بیشتر از نصف شركتها بطور عادی خود را با روش مدیریت کیفیت جامع برای بهبود عملكردشان در كیفیت سازگاركرده اند. البته ۱۵ شركت از ۳۴ شركت هنوز استفاده نكرده اند, نشان داده اند كه آن شركتها بامدیریت کیفیت جامع درآینده نزدیكی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند كه مدیریت کیفیت جامعآنها را بهبود عالی در كیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد. از آنجائیكه زمان كاربردمدیریت کیفیت جامع برای شركتهایی كه ازمدیریت کیفیت جامع استفاده كرده اند۱۸%از ۱۰ سال بیشتر و ۳۳% بین ۵ سال تا ۱۰ سال و ۳۶% از ۱ سال تا ۵ سال و ۱۳% كمتر از ۱سال است. (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه، تایوان) بعضی از ایده های فلسفه مدیریت کیفیت جامع را برای آزمون موضوعاتی در مورد درك ازمدیریت کیفیت جامع ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم كننده هستند ،از آنجا كه بعضی از شركتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود ۸۵%از شركتهای پاسخگو با شاخص سه اصل مدیریت کیفیت جامع آشنا هستند. (جعفری و دیگران، 1379)

اندکی ابهام در موردمدیریت کیفیت جامع وجود دارد( بطور مثال مدیریت کیفیت جامع نیاز به انجام كار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) كه ممكن است شركتهای پاسخگو گیج شوند. البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام ۳۹ شركت پاسخگویی كه مدیریت کیفیت جامع را بكار گرفته اند موقعیت بكارگیری از مدیریت کیفیت جامع در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند. پاسخ به آمادگی برای بكارگیری مدیریت کیفیت جامع بیشتر از ۷۰% پاسخها بود که موید كاربرد مدیریت کیفیت جامع به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد. در حدود ۲۸% از پاسخ دهندگان دانسته اند كه فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری بامدیریت کیفیت جامع و تاكید به درگیر نمودن كاركنان و آموزش اكثر شركتهای پاسخگو تجارب مثبتی است كه آن شركتهایی را بطور جدی آماده بكارگیری مدیریت کیفیت جامع هستند، آگاه سازد. (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه،تایوان) بیشتر كار برای انجام درجه ای از تركیب مدیریت مالی ومدیریت کیفیت جامع مورد نیاز است از آنجا كه هنوز در حدود نصفی از شركتهای پاسخگو، مدیریت کیفیت جامع را با مدیریت مالی تركیب نكرده اند و ممكن است باعث شود كاربردمدیریت کیفیت جامع در این شركتها ناكارآمد باشد.

در تلاشهایی كه شركتها در بكاگیری مدیریت کیفیت جامع كرده اند، اكثر این شركتها تلاشهای عمده ای در بكارگیری مدیریت کیفیت جامع انجام داده اند شكل ۶ خود ارزیابی از تلاشهای بكارگیری مدیریت کیفیت جامع در شركتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در شكل دیده می شود، مسئولیت كیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد كه شركتهای پاسخگو برای بكارگیری مدیریت کیفیت جامع نشان داده اند. آن به تمام نیروی كاری برای درك اینكه كیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد. البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شركتهای پاسخگو، كمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط دقیق در اجرای مدیریت کیفیت جامع انجام شده اند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه، تایوان) درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی كاری توسط مقیاس لیكرت از یك تا ۵ اندازه گیری می شود. نتایج نشان می دهند كه اكثر این شركتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی كاری كسب كرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی كاری است. همچنین تیمهای هدایت كیفیت، برای بكارگیری (اجرای) مدیریت کیفیت جامع در یك شركت اساسی اند. اكثر شركتها (در حدود ۸۵%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند. البته تقریباً همه شركتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای مدیریت کیفیت جامع دارند . شركتهای متفاوت با مشكلات متفاوتی بهنگام اجرای مدیریت کیفیت جامع روبرو خواهند شد. بررسی نشان داده كه اكثر مشكلات از دانش و درك ناقص در موردمدیریت کیفیت جامع، مقاومت و عدم توافق كاركنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشكلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشكل ترین مساله برای حل است. جدول شماره ۳ تداوم و درجه شدت مشكلات و موانع مدیریت کیفیت جامع را نشان می دهد. (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه،تایوان) زمان ارزیابی عملكرد اجرا (بكارگیری) مدیریت کیفیت جامع، مقیاس های لیكرت هم برای ارائه درجه موفقیت شركتها استفاده می شود. بعضی فكر می كنند كه ممكن است اجرای مدیریت کیفیت جامع سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فكر كنند كه منافعی كه توسط مدیریت کیفیت جامع ناشی می شوندكمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهایتاً در حدود ۷۰% از شركتها معتقدند كه بكارگیری (اجرای)مدیریت کیفیت جامع آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمی یابیم كه درجه موفقیت شركتها در بكارگیری مدیریت کیفیت جامع و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها تلاش در بكارگیری مدیریت کیفیت جامع و درگیری كاركنان رابطه نسبی و مثبتی با عملكرد كاربرد (اجرای) مدیریت کیفیت جامع در مقایسه با سایر عوامل دارد.

كاربرد (اجرای( مدیریت کیفیت جامع برای ۵۰۰ شركت در كشور تایوان دقیقا رشد آرامی است ،فقط ۵۰%از شركتهامدیریت کیفیت جامع را اجرا كرده اند و حدود نیمی از ۵۰% شركتهایی هستند كه مدیریت کیفیت جامع را بیشتر از ۵ سال بكار نگرفته اند البته در میان این شركتهایی كه، مدیریت کیفیت جامع را بكار نگرفته اند معتقدندمدیریت کیفیت جامع می تواند به بهبود عملكردشان كمك كند این شاخصها كه فلسفه مدیریت کیفیت جامع بطور تدریجی توسط (شركتها) در تایوان پذیرفته شده است و یك عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود. البته، از آنجائیكه هنوز بسیاری از شركتهای متوسط و كوچك در تایوان وجود دارند كه سازمان ساختار یافته كاملی دارند، سرمایه كافی ندارند (در این ۵۰۰ شركت لیست نشده اند). (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ،تایپه، تایوان) توضیح مستدل اینكه موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می كند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است. پدیده جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی كه بنظر میرسد اجرای مدیریت کیفیت جامع در آنها كمتر از صنایع تولیدی است. توسط این حقیقت می تواند بیان كننده این باشد كه فلسفه مدیریت کیفیت جامع در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است. اكثر شركتها دانستند كه اصول اساسی درمدیریت کیفیت جامع وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی كار، را بدست می آورند.

اما این فكر مشتریان درونی و بیرونی هنوز برای آنها گیج كننده است. آنها گرایش به تاكید بر مشتریان بیرونی دارند اما از مشتریان درونی غافلند. این می تواند بعنوان این حقیقت معمولی هزینه مصرفی كمتری در آموزش و برنامه ها تحصیلی در نظر گرفته شود. در روابط مشتری و عرضه كننده این مفهوم از پیوند راهبردی بطور كامل توسط شركتهای تایوانی پذیرفته نشده است. آنها هنوز رویه های از كسب مواد با كمترین هزینه بجای نگهداری محكم اعضاء با كیفیت عرضه كنندگان را ترجیح می دهند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه، تایوان) از آنجا این موضوعات در ۵۰۰ شركت عالی تایوان هستند، اندازه این شركت ها نسبتاً بزرگ است. این بررسی توضیح می دهد این شركتها گرایش به تشكیل توسط ساختارهای سازمانی صف و ستاددارند تا ساختارهای صفی كه برای شركتهای كوچك مناسب تر ند . نوع ماتریسی سازمان، اگرچه درمدیریت کیفیت جامع كاراتر است ولی كاربرد آن خیلی اندك و رشد كمی دارد. بنابراین برای این شركتها كمتر مورد پسند قرار می گیرد. اگر چه در این شركت ها تیمها اداره برنامه ریزی و هدایت و كنترل و اداره بكارگیری مدیریت کیفیت جامع را بعهده دارند.

تیمهای هماهنگ كننده توسط اعضاء با تخصصهای متفاوت از سوی مدیریت عالی برای قسمت عملیات نیروی كاری ، سازماندهی می شوند نقش خیلی مهمی برای بكارگیری مدیریت کیفیت جامع ایفا می كنند. بطور خلاصه اكثر شركتها گرایش مثبتی دارند هنگامی كه به سئوالات ما در مورد چگونگی موفقیت آنها در بكارگیری مدیریت کیفیت جامع جواب می دادند این شاید توسط این دو روش توضیح داده شود. نخست: شركت بطور واقعی بهبود داده می شود و تاثیرات می توانند برحسب كاهش هزینه افزایش فروش، افزایش عملكرد و ارتقاء تصویر محصول شناسایی شوند. (شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه، تایوان) دوم: اینكه ، شركت بطور واقعی بهبود را تجربه نمی كند. و تاثیرات برحسب شاخصهای فوق الذكر مرتبط با كیفیت مهم نیستند. البته، از آنجائیكه شركت ها قبلاًمدیریت کیفیت جامع را برای مدتی بطور كامل اجرا كرده اند، شركتها بطور اساسی معتقد به اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع هستند و در آینده نزدیك بهای آنرا خواهند پرداخت این بطور واقعی در تجزیه و تحلیل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا كه در حدود ۱۰% از شركتها اظهار نمودند كه آنها در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق هستند اما، پیش بینی عمده این اظهارات را تایید نكرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت ۸این پرسشنامه را با درجه پائین از رضایت پاسخ می دهند).

همچنین نتایج نشان می دهند كه درجه موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگی برای بكارگیری مدیریت کیفیت جامع، تلاش برای اجرای مدیریت کیفیت جامع، درگیر نمودن كاركنان در اجرای مدیریت کیفیت جامع رابطه دارد این حقیقت روشن و مستدلی است از آنجا كه مدتی شركت بخوبی آمادگی دارد و تلاش در اجرای مدیریت کیفیت جامع را دارد. و همچنین كسب درگیر نمودن تمام نیروی كاری، این موفقیت مدیریت کیفیت جامع قابل انتظار در هر زمان است اكثر شركتها معتقدند كه اجرای مدیریت کیفیت جامع آنها را در جداسازی اخیر از بحران های مالی منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا) كمك كرده است. مباحثی توسط این حقیقت كه مدیریت کیفیت جامع می تواند بطور واقعی موفقیتهای فیزیكی و مالی شركتها را توضیح دهد. مدیریت کیفیت جامع یك سازمان كاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتری را شكل می دهد كه می تواند با انواع تغییرات دست و پنجه نرم كند. (یو- شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ، تایپه، تایوان R.O.C )

بررسی موردی كاربردمدیریت کیفیت جامع در سازمانهای كشورایران:

بررسی طرح تكریم ارباب رجوع در شركت سهامی بیمه ایران در راستای كاربردمدیریت کیفیت جامع در شركتهای دولتی ایران در یك فضای رقابتی سازمانها تنها در صورتی بقا خواهند داشت كه بتوانند رضایت مشتریان خود را تضمین كنند سود كوتاه مدت به بهای از دست دادن رضایت مشتری به عدم بقای سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد. بجای انطباق مشتری با خدمات سازمان، باید سازمان خود و فعالیتهایش را متناسب با نیازها و انتظارات مشتریان شكل دهد از این رو میزان رضایت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها بعنوان یكی از شاخصهای اصلی سنجش رشد و كارآمدی نظام اداری و اجرایی كشور تلقی می شود و موضوع طرح تكریم ارباب رجوع با توجه به تصویب و موافقت شورای عالی اداری بعنوان یكی از برنامه های هفتگانه تحول نظام اداری یا شماره ۱۸۵۴۰/۱۳ مورخ ۱۰/۲/۸۳ به دستگاههای اجرایی ابلاغ شد.شركت سهامی بیمه ایران جهت تحقق این مصوبه اقداماتی را در خصوص اجرای این طرح انجام داد و طرح تكریم در نیمه دوم سال ۱۳۸۲به اداره كل ارزیابی عملكرد محول شد. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،1381) پس از ابلاغ طرح تكریم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه بعنوان دستورالعمل اجرایی به تمام استان ها و شعب سراسر كشور ارسال شد و در راستای این دستورالعمل، اداره كل ارزیابی عملكرد فعالیتهای جدی را انجام داد روشهای طرح تكریم در بیمه ایران. ۱.شفاف و مستندسازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع كه شامل: الف) نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع ب) مقررات مورد عمل و مراحل انجام كار ج) مدت زمان انجام كار د) مدارك مورد نیاز و فرم های مورد عمل هـ) عنوان واحد، محل استقرار، نشانی كامل شبكه فروش نمایندگان حقوقی و حقیقی، نام متصدی انجام كار و تعیین اوقات مراجعه. م) نوع خدمات بیمه ای برای مشتریان

.اطلاع رسانی از نحوه ارائه خدمات به مردن (ارباب رجوع) الف) نصب در تابلوی راهنما در مبادی ورودی و در معرض دید مراجعین ب) تهیه بروشور و توزیع آن بین ارباب رجوع ج) نصب پلاك نام و نام خانوادگی عوامل متصدی انجام كار با ذكر پست سازمانی و رئوس وظایف آنها در محل استقرارشان خ) راه اندازی خط تلفن گویا برای راهنمایی مردم در بعضی از استانها و شعب تهران به پایان سال تمامی شعب به تلفن گویا تجهیز می شوند. د) تهیه كتاب راهنمای مراجعان هـ) ایجاد پایگاه اینترنتی ۳.تدوین منشور اخلاقی شركت در ارتباط با مردم كه هدف از تدوین آن آمادگی برای ارائه خدمات به مردم، وقت شناسی ادب و نزاكت، نظم و آراستگی لباس و سایر موارد. ۴.بهبود و اصلاح روش ارائه خدمات به مردم كه ضرورت انجام آن كاملاً آشكار است با توجه به این ضرورت مشتریان در كمترین زمان به خدمات بیمه ای دسترسی داشته باشند. بیمه ایران اقداماتی را جهت بهبود و اصلاح روشهای ارائه خدمات به مشتریان در سال ۱۳۸۲ و سال ۱۳۸۳ انجام داده كه مورد رضایت مشتریان قرار گرفته است. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان -1381) ۵.نظر سنجی از مشتریان (بیمه ایران از سازمانهایی است كه طرح نظرسنجی از مشتریان و بررسی انتقادها و شكایات را بصورت جدی پیگیری می كند). پس از ارسال فرمهای نظرسنجی، تمامی واحدهای اجرایی شركت موظفند از ارباب رجوع نظر سنجی كنند و نتایج آن را به ستاد طرح تكریم ارباب رجوع مستقر در اداره كل ارزیابی عملكرد ارسال دارند كه همه ما هم این نتایج جمع بندی می شوند و میزان رضایت ارباب و رجوع و نتایج آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد گزارشات مزبور هر ۶ ماه یكبار برای مدیر عامل و هیئت مدیره ارسال و نقاط ضعف و قوت نیز در فرمهای نظرسنجی شناسایی می شوند.

.نظارت بر حسبن رفتار كاركنان واحدهای اجرایی با مردم ۷.تشویق و تقدیر از مدیران و كاركنان موفق و برخورد با مدیران و كاركنان كه موجب نارضایتی مردم می شوند میزان موفقیت اجرای طرح تكریم در شركت سهامی بیمه ایران. در سال ۱۳۸۲ فرمهای نظرسنجی از تمامی استانها و شعب دریافت شد كه با تجزیه و تحلیل و بررسی بعمل آمده در سال ۱۳۸۲ میزان رضایتمندی مشتریان از شركت سهامی بیمه ایران ۹۰% بوده است. البته شاخص رضایتمندی مشتریان كه توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی اعلام شد ۷۵% است كه بیمه ایران ۱۵% جلوتر از شاخص اعلام شده است و هر چند برای شركت بازرگانی هدف اصلی آن در مرحله اول رضایتمندی مشتریان است ۱۰% عدم رضایت هم قابل ملاحظه است: پیش بینی می شود در سال ۱۳۸۳با توجه به راهكارهایی كه برای جلب رضایت مشتری اعلام شده است رضایت مشتریان به حدود ۹۴% برسد. با بررسی بعمل آمده بیشترین نارضایتی در بخش خسارت حدود ۷۸% در سال ۱۳۸۲ بوده است بنابراین، باید در مورد مقوله خسارت و رشته اتومبیل برنامه ریزی بهتری برای كاهش نارضایتی مشتریان انجام داد. البته نتایج و دلایل نارضایتی های واحدهای اجرایی استخراج و به واحد مربوطه برای كاهش و رفع نارضایتی اعلام شده است. یكی دیگر از اقدامهای ستاد طرح تكریم ارباب رجوع انتخاب تیم ۵ نفره بازرسی ویژه طرح تكریم و اعزام آن به تمام واحدهای اجرایی شركت در سطح كشور جهت رعایت موارد مذكور است ضمناً سازمانهایی و نهادهای استانها از قبیل مدیریت برنامه ریزی استانداریها دفتر ارزیابی عملكرد و پاسخگویی به شكایات و دفاتر سازمان بازرسی كشور مستقر در استانها عمدتاً از عملكردهای واحدهای استانی نیز رضایت كامل داشته اند. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،1381)

با توجه به اصول مطروحه بنیانگذاران مدیریت کیفیت جامعو مطالب ارایه شده , نتیچه می گیریم که کشور ها و سازمان هایی که اصول اولیه بنیان گذاران مدیریت کیفیت جامع را درک وبکار گرفته اند در عمل به مدیریت کیفیت جامع موفق بوده اند.در کشورمان ایران، اکنون تعداد زیادی از شرکتهای ایرانی موفق شده اند که گواهی نامه الگوهای مدیریت کیفیت ISO ۹۰۰۰یا مدل به روز شده آن مربوط به سال ۲۰۰۰ را دریافت کنند. هر چند این گام پیشرفت بشمار می رود ولی در این الگو بر دو اصل، اقتصادی بودن تولید و ضرورت انطباق کالا و یا خدمات با نیاز و خواسته مشتری،حمایت کارکنان تاکید نشده است.بعضی؛ شرکتها که دارای گواهینامه هستند می توانند برای عرضه کالا یا خدمات وارد بازر رقابتی اروپا شوند ولی ممکن است نتوانند سهمی از بازار را نصیب خود کنند یا اینکه سهم بازر خود را به تدریج از دست می دهند مثلاً اکنون سهم بازار ایران در زمینه های فرش، پسته و خشکبار در اروپاو جهان روند کاهشی دارد. در سازمانهای دولتی و بخش عمومی اخیراً فعالیتهایی از قبیل : تکریم ارباب رجوع و غیره کم و بیش در بعضی سازمانها صورت گرفته است که در بخشهایی که رقابت شدیدتر است مثل: شرکتهای دولتی انجام شده است ،ولی در بخشهایی که هنوز انحصارحاکم است درموردمدیریت کیفیت جامع هیچگونه بحثی به میان نیامده است ،یا اگر بحث شده ناکافی وناکارآمد بوده است.امروزه نظام اداری هر کشوری به مثابه سازمان تنظیم کننده کلیه فعالیتهایی دولت برای نیل به اهداف تعیین شده است که ضمن ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف بستر مناسب را برای حل مسائل و مشکلات مردم و حسن جریان امور عمومی فراهم می کنند. اندیشه اصلاح نظام اداری و تحول در ساختارهای زیربنایی ارائه خدمات عمومی از سالهای آغازین انقلاب مورد توجه مدیران و برنامه ریزان کشور بوده، تغییرات شگرف سالیان اخیر، ضرورت بازنگری در شیوه های خدمت رسانی بخش عمومی را پیش از پیش نمایان ساخته است و بخش دولتی نیز این امر مهم را بخوبی دریافته است.(داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان– 1381)

شورای عالی اداری به موضوع استقرارنظام کیفیت در بخش دولتی توجه کرده است. طبق تحقیقات انجام شده در سازمانهای دولتی بیانگر این نکته است که اکثر مراجعان از عملکرد سازمانهای دولتی درحد معقول رضایت ندارند. این نارضایتی به گفته مدیران و سرپرستان و کارشناسان ناشی از رعایت نکردن ابعاد مدیریت کیفیت جامع است که درفرایند ارائه خدمات تاثیر فراوان دارند. بنابراین برای اجرایمدیریت کیفیت جامع نیازمندیم نظرات بنیانگذاران مدیریت کیفیت جامع را بررسی نموده و بر اساس نظرات آنان به اثربخشی وکارایی اجرای مدیریت کیفیت جامع درسازمانهادست بیابیم نه اینکه خودمان بطور سلیقه ای عمل نموده نظرات آنان را کنار بگذاریم و بر اساس درکی که خود ازمدیریت کیفیت جامع داریم عمل نماییم و کارایی و اثر بخشی ابزارهای آنرا از بین بیریم.نتیجه ای كه از مطالعه این مقاله می گیریم تعریف و تاریخچه و فرهنگ و استراتژی وابزارها و تكنیكها و فنون مدیریت کیفیت جامع و با نظرات نظریه پردازان مدیریت کیفیت جامع آشنا خواهید شد. (داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان ،1381) و اثرات اجرا و كاربرد آنرا دركشور تایوان مورد بحث قرار می دهیم و نتایجی كه از كاربرد و اجرای مدیریت کیفیت جامع نسیب ۵۰۰ شركت عالی كشور تایوان شده است را مشاهده می نماییم. مدیریت سنتی بدنبال حل مسائل مقطعی است در حالی كه مدیریت کیفیت جامع راه حلهای بلند مدتی را جستجو می كند . مدیریت سنتی روشهای تجربه شده سابق را مبنای عملیات قرار می دهد در حالی كه مدیریت کیفیت جامع بر خلاقیت و نوآوری تأكید می كند .

مدیریت سنتی در جستجوی كنترل بر كاركنان است در حالیكه سیستم مدیریت کیفیت جامع بر آموزش و پرورش و تواناسازی كاركنان مبتی است . پس از مطالعه این مقاله درك عمیق و سازمان یافته و سیستماتیك نسبت به مدیریت کیفیت جامع بدست خواهد آمد تا مبنای برای استفاده و اجراء در سازمانهای بزرگ كشورمان مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت کیفیت جامع بعنوان یك از ابزارهای مهم كارا و موثر و برای بهروری و برای رویارویی با تغییرات سریع محیط و رقابت در سطح ملی و جهانی است آینده بازار جهانی در دست شركتهایی است كه توانسته باشندمدیریت کیفیت جامع را درك و بكار بسته باشند چرا كه نبض و قلب تجارت و خدمات رسانی و تولید در دست مشتری دست و شركتی موفق است كه مشتری را شناخته و نیازهای او را برآورد كرده و با كمك امكانات مالی- فیزیكی و منابع انسانی خود رضایت مشتری را جلب نماید چنین عملی باعث بوجود آمدن سازمانها و شركتهای چابك می شود كه بآسانی می توانند در محیط های متغیر به رقابت برخیزند و بقای خود را تضمین نمایند. (غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، بهمن 1381، ص 123)

طبقه بندي هاي تعريفي كيفيت :

در تعريف کيفيت طبقه بندي هاي مختلف مي توان ارائه داد ، که عبارتند از : محصول محور :کيفيت در قالب مطلوبيتي که در کالا يا خدمات جاي داده شده است ، توصيف مي گردد. فرآيند محور : کيفيت به عنوان تطابق با الزامات تعريف مي شود. مشتري محور : سطح تطابق خدمات ارائه شده با انتظارات مشتريان ارزش محور : برآوردن نياز مشتري بر حسب کيفيت ، قيمت و در دسترس بودن (هزينه براي توليد کننده و قيمت براي مصرف کننده ) از بين مجموعه هاي فوق اغلب تعاريف کيفيت خدمات در مقوله مشتري محوري قرار مي گيرد . بدين ترتيب نيل به كيفيت براي شركت ها امكان پذير نيست، مگر آنكه نظرات مشتري مداوماً مورد سنجش قرار گيرد. سپس نتايج سنجش با وضع موجود مقايسه مي شود و شكاف ها مي بايد مطابق برنامه ريزي رفع شود. تنها در اينصورت مي توان ادعا داشت كه كيفيت ارائه خدمات رعايت شده است. اما سنجش رضايت مشتري مي بايد نه به صورت ادواري كه در بطن فرايند ارائه خدمت از مرحله فروش آغاز شده و تا مرحله خدمات پس از فروش تداوم يابد و مداوماً يافته هاي مربوط به آن به سازمان بازخورد گردد. (كتاب مدیریت بهره‌وری و كیفیت، 1378)

مدیریت و بهره وری کیفیت

استمرار بقا، مهم‌ترین نیاز تمامی موجودات زنده و سازمان‌هاست. زیرا تنها در سایه برقراری و استمرار بقاست كه می‌توان برای رسیدن به اهداف و اجرای مأموریت‌ها تلاش كرد. نكته جالب توجه آن است كه موضوع بقا تنها به سازمان‌های هدفمند، پویا و در تعادل با محیط اختصاص ندارد. بلكه سازمان‌هایی نیز كه در طول زمان علت وجودی آنها منتفی شده و یا اهداف و مأموریت‌های خود را فراموش و یا گم كرده‌اند نیز بقا را جایگزین علت وجودی منتفی شده و یا اهداف فراموش شده خود كرده و با تمام قوا در این راه (بقا برای بقا) می‌كوشند. البته این‌گونه سازمان‌ها در انتهای راه خود قرار دارند و در آینده‌ای نزدیك در صورت حذف حمایت دولت‌ها، سریعاً متلاشی شده و از بین خواهند رفت. به همین دلیل موضوع این بحث، قرار ندارند. امروزه شانس بقای سازمان‌های پویا و در تعامل با محیط نیز (به علت بروز شرایط شدیداً رقابتی و دشوار محیطی) در مقایسه با گذشته به شدت كاهش یافته و در معرض خطرات بیشتری قرار گرفته است و این‌گونه سازمان‌ها نیز برای حفظ بقا و جایگاه خود ضروری است، ضمن پیش‌ بینی صحیح تحولات آینده و متناسب با تحولات پیش ‌بینی شده و رخ داده، سازماندهی و روش‌های اجرایی و عملیاتی و حتی در صورت لزوم، مأموریت‌های خود را طی روندی دائمی، بازنگری و بهنگام كنند.سازمان‌های موفق در برابر تهدیدهای ضعیف از طریق برنامه‌ریزی‌های تاكتیكی و در برابر تهدیدهای قوی از طریق برنامه‌ریزی‌های استراتژیك از خود عكس‌العمل نشان داده و آماده رویارویی و غلبه بر تهدید و حتی‌الامكان تبدیل آن به فرصت می‌شوند.(كتاب مدیریت بهره‌وری و كیفیت، 1378) شرایط شدیداً رقابتی موجود كه غالباً سازمان‌ها را علاوه‌بر رقبای شناخته شده در مقابل رقبایی قرار می‌دهد كه حضورشان قابل پیش‌ بینی نیست، قطعاً تهدیدی بسیار قوی به‌شمار می‌رود كه جز با برنامه‌ریزی‌های استراتژیك قدرتمند، نمی‌توان با آن مقابله كرد. این برنامه‌های استراتژیك عبارتند از: ۱.تغییر در سیاست‌ها، ۲.تغییر در اهداف و تجدید ساختار سازمانی.

تعاریف مرتبط با بهره‌وری و كیفیت

اگرچه تمایل به بهبود وضعیت و ارتقای سطح زندگی از زمان پیدایش بشر همواره در ذات او وجود داشته و بشر تنها موجود روی كره خاكی است كه روش زندگی وی هیچ‌گاه با گذشته‌اش یكسان نبوده و تاكنون همواره روندی تكاملی داشته است. این امر نشانه توجه عملی او به مفاهیمی نظیر كیفیت و بهره‌وری است. تعاریف مورد نظر از واژه‌های كیفیت و بهره‌وری در ادبیات مدیریتی امروز (و از جمله مقاله حاضر) مفاهیمی تكامل یافته از مقوله‌هایی است كه پس از وقوع انقلاب صنعتی و به عنوان ابزاری برای رفع مشكلات سازمان‌ها و كمك به رشد و تكامل آنها ساماندهی شده‌اند. بهره‌وری: استفاده كارآمد و مؤثر از منابع، در تولید محصولات و خدماتی است كه نیازها و خواسته‌های استفاده كنندگان را تأمین می‌كند. این مفهوم گسترده بهره‌وری، ارتباط نزدیك آن را با كیفیت معلوم می‌كند. فرهنگ بهره‌وری نیز به عنوان فلسفه محوری سازمان‌ها، رفتار، ارزش‌ها و الگوهای كار را شكل می‌دهد و هدف سازمان را برای ایجاد ارزش بیشتر از منابع در دسترس، تأمین نیازهای مشتریان، توسعه روابط كاری، هماهنگی بین مدیریت و نیروی كار و سهیم شدن عادلانه در دستاوردهای توسعه بهره‌وری، بین مشتریان، كارگران، مدیران و سرمایه‌گذاران تأمین می‌كند.هدف نهایی فرهنگ بهره‌وری بهبود كیفیت زندگی كاری و كیفیت خود زندگی است اما شركت‌ها، سازمان‌های رفاهی نیستند و این هدف را باید در محیط بازار و با رقابت شدید به دست آورند و برتری سازمانی كلیدی برای رسیدن به آن اهداف است، بنابراین فرهنگ بهره‌وری باید سیستمی نهادینه را در خود جذب كند كه به صورت خودكار و پویا نسبت به تغییرات محیط و بازار، عكس‌العمل نشان دهد.( رافاتل اگوایر، آموزه‌های دكتر دمینگ، چاپ 1378)

كیفیت:

میزان انطباق محصولات یا خدمات را با معیارها، مشخصات و یا انتظارات برخاسته از ماهیت، خصوصیات، كاركردها، عملكرد و هزینه‌ها مشخص می‌كند، مدیریت كیفیت محصولات را با عیوب كمتر و هزینه‌های پایین‌تر تولید می‌كند و این به مفهوم بهبود بهره‌وری است، خصوصاً در شرایط فعلی كه بهبود در كیفیت و نیروی كار دیگر منحصر به عملیات ساخت نیست. همچنین بهبود بهره‌وری شامل استفاده از منابع و فرایندهای با كیفیت بالا به منظور تولید ستانده‌هایی است كه كیفیت بهتر دارند، از این‌رو بهبود كیفیت به معنی بهبود بهره‌وری و بهبود بهره‌وری به مفهوم بهبود كیفیت است.

علت آنكه این دو سیستم سال‌های نسبتاً زیادی هم هدف ولی جدا از هم و با عناوینی غیریكسان، فعالیت كرده‌اند آن است كه كیفیت (با وجود مفهوم گسترده و فراگیر مستتر در آن) در ابتدای راه به دلیل نوپا بودن و استفاده صرف از ابزار ساده و ابتدایی و یك‌سو نگر بازرسی۱ و كنترل كیفیت آماری محصولات (SQC) تنها توانسته بود محدوده‌ای كوچك (كنترل كیفیت عملكرد تولیدات كارخانه‌ای) را تحت پوشش خود قرار دهد و اصولاً توجهی به دیگر بخش‌های سازمان نداشت. پس از چندی، مسئولان علاقه‌مند و كارشناسان شاغل در بخش‌های غیر از خط تولید كارخانه‌ها و یا سازمان‌های ستادی كه خارج از حیطه توجه كیفیت (با مفهوم ابتدایی آن) قرار گرفته بودند برای سروسامان دادن به اوضاع و بهبود كیفیت كارهای خود دست به كار تهیه، تدوین و اجرای روش‌هایی شدند كه نام بهره‌وری به خود گرفت و در ابتدا مسئولیت آن را تنها تحت پوشش در آوردن و بهبود بخش‌هایی از امور تلقی كردند كه خارج از حوزه كنترل كیفیت عملكرد محصولات كارخانه‌ای قرار گرفته بودند.( كتاب مدیریت بهره‌وری و كیفیت ،برنامه مدولار،1378)

در گذر زمان و بلوغ تدریجی شیوه‌های مورد استفاده در سیستم كیفیت و نیز در سیستم بهره‌وری، حیطه‌های تحت پوشش و بهره‌مند از منافع این دو سیستم، آرام آرام وارد مرحله هم‌پوشانی شده و در نهایت به دلیل آنكه هر دو سیستم اهداف مشابهی را دنبال می‌كرده‌اند براساس منطق هم پایانی علمی، این هم‌پوشانی به كلیه سطوح سازمان گسترش یافته و امروزه دیگر فرایندی را در سازمان‌ها نمی‌توان یافت كه نتواند به‌طور هم‌زمان تحت پوشش بهره‌وری و كیفیت قرار گیرد. در چنین شرایطی، فلسفه استقلال تشكیلات عهده‌دار بهره‌وری و تشكیلات عهده‌دار كیفیت، مقبولیت و موضوعیت خود را از دست داده و ادامه وضع را به صورت عاملی ضد بهره‌وری و ضد كیفیت جلوه‌گر می‌كند. در چنین شرایطی، آخرین مأموریت مستقل تشكیلات بهره‌وری و نیز كیفیت را می‌توان ادغام و اتحاد با یكدیگر دانست تا ضمن ارتقای بهره‌وری و كیفیت سازمان، (از طریق حذف تشكیلات موازی) در صورت مدیریت صحیح فرایند وحدت، باعث ایجاد سینرژی مثبت و از آن طریق افزایش مجدد بهره‌وری و كیفیت سازمان شوند.(كتاب مدیریت بهره‌وری و كیفیت ،برنامه مدولار،1378)

تعریف جدید بهره‌وری و كیفیت

بهره‌وری و كیفیت در واقع دو روی یك سكه‌اند و مفهوم آنها محدود به تولید كالای كارخانه‌ای نیست، بلكه در مفهومی وسیع‌تر، تمامی فعالیت‌های واحدهای صنعتی از جمله: فروش، بازاریابی، اداری مالی، مهندسی و حتی وسیع‌تر از آن، همه كار و فعالیت‌ها را در كل و یا جزء نظام‌ها در برمی‌گیرد. در تعریف جدید توجه به كیفیت اهمیت دارد، زیرا كیفیت بخش اساسی از بهره‌وری و در واقع عامل عمده آن است، به‌خصوص اگر علاوه‌بر كیفیت محصولات، به كیفیت كل كسب و كار و سیستم‌ها و عناصر تولید، راهبرد، سازماندهی، افراد، فناوری، فرایندها و... نیز اندیشیده شود. (بهزاد امیر حسینی، 1390)

چگونگی بهبود بهره‌وری و كیفیت

بهبود در بهره‌وری و كیفیت به تصادف و یا از روی شانس به دست نمی‌آید بلكه نتیجه فرایندی آگاهانه است. یعنی در مدیریت بهره‌وری و كیفیت همواره باید گلوگاه‌ها و حوزه‌های امكان بهبود، شناسایی شوند. لذا ضروری است سیستم‌های سازمانی و فضای عملیاتی لازم برای پیشبرد و تداوم پژوهش برای بهبود فراهم آید. لازم به ذكر است كه ساماندهی و مدیریت فضای عملیاتی (رفتاری)، مهم‌ترین عامل در رسیدن به بهره‌وری است، چرا كه بسیاری از ابتكارهای خوب، در رویكردی با فضای عملیاتی نامناسب بیش از هر عامل دیگر بی‌ثمر شده‌اند.

همچنین باید نگرش‌ها و شایستگی‌های لازم برای هر یك از اعضای سازمان متناسب با شأن و توان آنان از طریق آموزش صحیح و مدیریت منابع انسانی ایجاد شود، مكانیسم‌هایی برای به كارگیری تمام سطوح بهره‌وری و كیفیت اجرا شود، نظارت و ارزیابی مداوم بر دستاوردهای بهره‌وری و كیفیت صورت پذیرد تا شناسایی حوزه‌هایی ممكن شود كه امكان بهبود بیشتر در آنها وجود دارد. به طور خلاصه برای استمرار بهبود باید سیستم مدیریت بهره‌وری و كیفیت وجود داشته باشد.(تجربیات 14 سال سابقه مدیریت بهزاد امیر حسینی ،1385) البته دستیابی به چشم‌انداز زیبای رشد و بقا كه به عنوان نتایج وحدت بخش‌های بهره‌وری و كیفیت (به شرط اجرای صحیح فرایند مدیریت بهره‌وری و كیفیت) سعی در ترسیم آن به عمل آمد و می‌بایست مورد علاقه و اهتمام تمامی طرف‌های ذینفع سازمان قرار گیرد، نیازمند فراهم آوردن مقدماتی است كه به صورت خلاصه به معرفی آنها پرداخته می‌شود ۱.وجود اعتقاد منطقی و تعهد عملی در مدیریت ارشد سازمان به این نكته مهم و اساسی كه نیل به اهداف چرخه بهبود بهره‌وری و كیفیت علاوه‌بر آنكه جزء اصلی‌ترین وظایف و مسئولیت‌های مدیریت ارشد است همواره در اولویت اول سازمان نیز قرار خواهد داشت. ۲.مشخص كردن جایگاه فعلی وضعیت سازمان و فاصله آن با دورنمای مطلوب و ترسیم شده. ۳.مشخص شدن طرف‌های ذینفع سازمان و تعیین میزان علاقه‌مندی و توانایی هر یك از آنها در كمك به سازمان برای رسیدن به شرایط مطلوب. ۴.تدوین برنامه اجرایی واقع‌بینانه و متناسب با نقاط قوت و ضعف سازمان و به هنگام نگهداشتن آن از طریق مرور دائم برنامه و تأثیر دادن بازخوردهای به وجود آمده در جهت تصحیح و تكمیل برنامه. ۵.ایجاد فضای عملیاتی لازم و ضروری برای پیشبرد اهداف برنامه و ایجاد پذیرش عمومی اصلاحات و تغییرات از طریق اجرای تدابیر مناسب و دارای پشتوانه از جانب مدیریت ارشد. (رافاتل اگوایر، آموزه‌های دكتر دمینگ،چاپ 1378)

اصول مدیریت کیفیت

اصل اول: تمركز بر مشتری هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند. تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد. رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد. بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان: ▪ برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد. ▪ از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید. ▪ ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید. ▪ رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید. ▪ ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید. ▪ از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید. (رافاتل اگوایر، آموزه‌های دكتر دمینگ،چاپ 1378)

اصل دوم: رهبری در مدیریت مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند. مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید. بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود. ▪ اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد. ▪ ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد. ▪ اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود. ▪ كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند. اصل سوم: مشاركت كاركنان كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد. (رافاتل اگوایر، آموزه‌های دكتر دمینگ،چاپ 1378) ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود. بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند. ▪ كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند. ▪ كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند. ▪ كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند. ▪ كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند. ▪ كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند. ▪ كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند. اصل چهارم: رویكرد فرایندی نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید. بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند. ▪ مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد. ▪ قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد. ▪ فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد. ▪ برعواملی نظیر منابع، ‌روشها و مواد كه فعالیتهای كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.

ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد. اصل پنجم: رویكرد سیستمی به مدیریت شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد. (رافاتل اگوایر، آموزه‌های دكتر دمینگ،چاپ 1378) مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد. بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد. ▪ بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد. ▪ نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد. ▪ قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد. ▪ تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند. ▪ سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم: بهبود مستمر بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد. (رافاتل اگوایر، آموزه‌های دكتر دمینگ،چاپ 1378) بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود. ▪ منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد. ▪ بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد. ▪ مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد. ▪ بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند. اصل هفتم: تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است. بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد. ▪ داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد. ▪ داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند. ▪ تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید. بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه: ▪ ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد. ▪ تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود. ▪ تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند. ▪ ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد. ▪ اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود. ▪ تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد. ▪ تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند .(نویسنده كمیته فنی ۱۷۶ سازمان بین المللی استاندارد ISO،مترجم صادق فر، حسین)

رهبران نظریه کیفیت:

دكتر دمينگ‌ نخستين‌ آغازگر جدي‌ و نظريه‌ پرداز مديريت‌ نوين‌ جهان‌ بر اساس‌ مشاركت‌ تمامي‌ كاركنان‌ ،مديران‌ و مشتريان‌ يك‌ سازمان‌ است‌ كه‌ با مكتب‌ جديد خود تحولي‌ شگرف‌ پديد آورده‌ است‌ . مشاركت‌ وهمكاري‌ وي‌ با مديران‌ ژاپني‌ در توفيق‌ آنها براي‌ توليد يك‌ كيفيت‌ غبطه‌آور ، مورد تأييد و قبول‌ صاحبنظران‌جهان‌ پيشرفته‌ امروز است‌ . وي‌ متولد سال 1900 در منطقه‌ " آيووا " آمريكا است‌. داراي‌ مدرك‌ دكترا دررشته‌ فيزيك‌ و رياضي‌ از دانشگاه‌ ييل‌ بوده‌ و در امور كشاورزي‌ ايالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فيزيكدان‌ و رياضيدان‌مشغول‌ فعاليت‌ شده‌ بود. دمينگ‌ تحت‌ نظر آمارشناس‌ برجستة‌ وقت‌ ، فيشر، در لندن‌ مطالعه‌ نموده‌ وهمچنين‌ تحـت‌ تأثيـر كارهاي‌ والتـر شـوارت‌ ، مبتـكر كنترل‌ آماري‌ فرايند در زمينه‌ بكارگيري‌ نمونه‌گيري‌ وآمار قرار گرفت‌. سپس‌ بعنوان‌ استاد دانشگاه‌ و متخصص‌ آمار مشغول‌ به‌ كار شد . وي‌ با انتشار مقاله‌ " تئوري‌آماري‌ خطاها " تلاشهاي‌ خود را در زمينه‌ " كيفيت‌ و فرايندهاي‌ كنترل‌ " به‌ جهان‌ شناساند. دكتر دمينگ‌ در اين‌مقاله‌ عنوان‌ داشت‌ " كيفيت‌ مربوط‌ به‌ ميزان‌ يكنواختي‌ كالاها و خدمات‌ است‌ و وجـود نوسانات‌ و انحراف‌ ازمشخصه‌هاي‌ تعيين‌ شده‌ منجر به‌ كاهش‌ كيفيت‌ مي‌ گردد. دمينگ‌ در 20 دسامبر سال 1993 چشم‌ از جهان‌فرو بست‌.بعد از جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ وي‌ با سمت‌ مشاور آمار به‌ ژاپن‌ سفر كرد و در آنجا با بعضي‌ از اعضاي‌ اتحاديه مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌ملاقات‌كرد.براساس‌ نظر دمينگ‌ ، از طريق‌ نمودارهاي‌ كنترل‌ فرايند مي‌ توان‌ به‌ ميزان‌ كيفيت‌ كالاها و خدمات‌ دست‌ يافت‌.

از اين‌ ديدگاه‌ علت‌ انحراف‌ از كيفيت‌ به‌ دو دسته‌ طبقه‌بندي‌ مي‌ گردد: 1 – مشكلات ‌يادلایل‌عام‌كه‌ناشي‌ازمسئوليتهاي‌مديريت‌ است‌ و به‌ هماهنگي هاي‌ كل‌ عوامل‌ درون‌ سازماني‌ بستگي‌ دارد. 2 - مشكلات‌ يا دلایل‌خاص ‌كه ‌ناشي ‌از كاركرد يك ‌دستگاه، يك ‌قسمت‌، يك‌ كارگر يا يك‌ روش ‌است‌. با شناخت‌ نوع‌ مشكل‌ از طريق‌ بكارگيري‌ سنجش‌ فراورده‌ ها و خدمات‌ ارائه‌ شده‌ و تعيين‌ حد كيفيت‌آنها مي‌توان‌ نسبت‌ به‌ تغيير نتايج‌ و حذف‌ مشكل‌ و تغيير روند موجود اميدوار بود. از اين‌ منظر ريشه‌ همه‌ مشكلات‌در مشكل‌ نوع‌ اول‌ خلاصه‌ مي‌ شود و مشكلات‌ خاص‌ خود زائيده‌ مشكل‌ عام‌ ( مديريتي‌ ) مي‌ باشد. به‌ عبارتي‌از نظر دمينگ‌ كيفيت‌ را نبايد در سالنهاي‌ خط‌ توليد جستجو كرد، بلكه‌ بهبود كيفيت‌ ، كار مديران‌ و بويژه‌مديران‌ ارشد است‌ . علاوه‌ بر مشكل‌ درون‌ سازماني‌ ، دمينگ‌ از مشكل‌ برون‌ سازماني‌ يا خارج‌ از نظام‌ نيز يادمي‌ كند. اين‌ مشكل‌ زماني‌ بروز مي‌ كند كه‌ توليد كننده‌ يا ارائه‌ كننده‌ خدمت‌ بدون‌ توجه‌ به‌ نيازهاي‌ مشتريان‌ ومخاطبان‌ فعاليت‌ مي‌نمايد. منافع‌ بالقوه‌ ناشي‌ از كاربرد اصول‌ كنترل‌ آماري‌ كيفيت‌ ( كه‌ وي‌ بطور ساده‌ آن‌ را دانش‌ علل‌ مشترك‌ و علل‌ ويژه‌تعريف‌ كرده‌ ) هر چند ممكن‌ است‌ در شكل‌ اعداد و ارقام‌ قابل‌ توجه‌ و بزرگ‌ باشد ، ولي‌ فقط‌ قسمت‌ بيروني‌ كوه‌يخ‌ را نشان‌ مي‌ دهد و قسمت‌ عمده‌ كه‌ زير آب‌ است‌ ، مربوط‌ به‌ چيزهاي‌ ديگر مي‌ شود . وي‌ تخمين‌ زد كه‌ فقط‌3 درصد از پيشرفتهاي‌ حاصل‌ ، از اين‌ منابع‌ ناشي‌ مي‌ شود و 97 درصد بقيه‌ منافع‌ از كاربرد همان‌ نظريه‌ ها وخلاصه‌ مقالات‌ اولين‌ همايش‌ ارتقاي‌ مستمر كيفيت‌ در خدمات‌ بهداشتي‌ درماني‌، به‌ خصوص ‌از طريق ‌مديريت ‌بر افراد حاصل ‌مي‌گردد. دمينگ‌ در ژوئن 1950 دوباره‌ به‌ ژاپن‌ بازگشت‌ ، اما وي‌ ديگر فقط‌ آمار درس‌ نمي‌ داد بلكه‌ آن‌ طور كه‌ ازيادداشت‌ هاي‌ او مشخص‌ است‌ ، بيشتر اوقات‌ ، كار آموزش‌ كنترل‌ كيفيت‌ را به‌ معاونان‌ خود مي‌ سپرد و خود به‌آموزش‌ مفاهيم‌ مهمي‌ مي‌ پرداخت‌ كه‌ از آن‌ با نام‌ نظريه‌ سيستم‌ و همكاري‌ ياد كرده‌ است‌ .

دمينگ‌ در يكي‌ ازسخنرانيهاي‌ خوداظهار داشت‌ : نمودارهاي‌ كنترل‌ جايگزين‌ مغز نمي‌ شوند . در نتيجه‌ برخي‌ از افراد، آنچه رااودرژاپن‌آموزش‌داد،همان‌چيزي‌مي‌دانندكه‌امروزه‌مدیریت کیفیت جامع ناميده ‌مي‌شود. دكتر دمينگ‌ ژاپني‌ ها را تشويق‌ كرد با نگرشي‌ سيستماتيك‌ به‌ حل‌ مسائل‌ بپردازند . نحوه این نگرش بعدها چرخه دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددكتر والتر شوارت‌ ، آن‌ را چرخة‌ شوارت‌ ناميد .بعدها نيز واژة‌ check ( بررسي‌ ) را با study( مطالعه‌ )عوض‌ كرد كه‌ معني‌ جامع تر و دقيق‌تري‌ داشت‌. با اين تعدیل چرخه دمينگ‌ به‌ چرخه‌ PDSA مشهور شد . وي‌ معتقد است‌ كه‌ بايد مدیریت کیفیت جامع را در كل‌ سازمان‌ اجرا كرد . دكتر دمينگ‌ برآوردن‌ خواسته‌ هاي‌ مشتريان‌ و فراتراز آن‌ را ، وظيفة‌ هر يك‌ از افراد سازمان‌ مي‌ داند . او اظهار مي دارد " چگونه‌ ممكن‌ است‌ يك‌ فروشنده‌ بتواندنيازهاي‌ مشتري‌ خود را درك‌ كند ، غير از آنكه‌ فروشنده‌ و مشتري‌ با هم‌ و بصورت‌ شريك‌ كار كنند و منافع‌ شان‌همسو باشد . براي‌ دستيابي‌ به‌ چنين‌ امري‌ زمان‌ لازم‌ است‌." طرز تفكر دمينگ‌ را در اواخر دهه 80 مي‌ توان‌ مديريت‌ به‌ شيوة‌ همكاري‌ مثبت‌ ناميد ، او از شرايط‌ جديدي‌(فرهنگ‌ سازماني‌ ) صحبت‌ مي‌ كند كه‌ داراي‌ سه‌ ويژگي‌ زير است‌ :

1- لذت‌ در كار 2- ابتكار 3- همكاري‌ دمينگ‌ شرايط‌ جديد برنده‌ - برنده‌ را به‌ جاي‌ من‌ برنده‌ - تو بازنده‌ كه‌ در رقابت‌ معمول‌ است‌ ، عنوان‌ كرد .ضرورت‌ همياري‌ و همكاري‌ بعنوان‌ جزء جدايي‌ ناپذير مديريت‌ يكي‌ از پيامهاي‌ اصلي‌ دمينگ‌ به‌ موسسات‌ وبطور كلي‌ به‌ جامعه‌ است‌ ، و معتقد است‌ كه‌ با همكاري‌ و همياري‌ ، همگان‌ برنده‌ مي‌ شوند ، همه‌ كارمندان‌ ،همه‌ مشتريان‌ و همه‌ مديران‌ .وي‌ چنين‌ سيستمي‌ را برنده‌ - برنده‌ مي‌نامد . دكتر دمينگ‌ در سال 1993 ، پيش‌ از فوت‌ ، تجارب 70 ساله‌ خود را خلاصه‌ كرد و آن‌ را سيستم‌ دانش‌ ژرف ‌ناميد . سيستم‌ دانش‌ ژرف‌ چهار بعد مرتبط‌ به‌ هم‌ به‌ شرح‌ زير است‌ : 1 - توجه‌ به‌ سيستم‌ شكي‌ نيست‌ كه‌ بهينه‌ سازي‌ يك‌ زير سيستم‌ ، ساده‌ تر از بهينه‌ سازي‌ يك‌ سيستم‌ جامع‌ است‌. اما اين‌ كار ،گران‌ تمام‌ شده‌ و با آن‌ كه‌ به‌ نظر مي‌ رسد بهبود حاصل‌ مي‌ شود ، در واقع‌ موانعي‌ ايجاد مي‌ كند كه‌ سد راه‌پيشرفت‌ اصيل‌ خواهد شد . به‌ علاوه‌ بهينه‌ سازي‌ در يك‌ قسمت‌ به‌ ساير قسمت‌ ها آسيب‌ مي‌ رساند و در كل‌اين‌ تغيير موجب‌ آسيب‌ رساني‌ بيشتري‌ به‌ سيستم‌ مي‌ شود . مثال‌ هايي‌ از نوع‌ بهينه‌ سازي‌ جزئي‌ عبارت‌ است‌ از : سيستم‌ مخرب‌ نمره‌ دهي‌ از دبستان‌ تا دبيرستان‌ و ادامه‌آن‌ تا دانشگاه‌ ، ستاره‌ هاي‌ طلايي‌ و جوايز در مدرسه‌ ، اثر مخرب‌ سيستم‌ نخبگان‌ ، پرداخت‌ هاي‌ تشويقي‌ ،مديريت‌ از طريق‌ نتايج‌ ، مديريت‌ با اعمال‌ نتايج‌ و برقراري‌ سيستم‌ هاي‌ كمي‌ براي‌ پيشبرد كار . اغلب‌ يك‌ شركت‌ سعي‌ دارد سهم‌ بيشتري‌ از رقيب‌ خود بدست‌ بياورد و به‌ عبارت‌ ديگر ، صاحب‌ تكة‌ بزرگ‌ تري‌از يك‌ كيك‌ شود . چنانچه‌ اين‌ مورد تنها هدف‌ يا هدف‌ اصلي‌ باشد ، نتيجة‌ نهايي‌ زيان‌ بار است‌ . هدف‌ اصلي‌بايد پختن‌ كيك‌ بزرگ‌ تري‌ باشد تا هم‌ سهم‌ بيشتري‌ نصيب‌ شركت‌ و هم‌ قسمت‌ بزرگي‌ سهم‌ رقيب‌ بشود . درآن‌ صورت‌ ، همه‌ احساس‌ برنده‌ بودن‌ مي‌ كنند .