به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست و شاخص ها و روش های متعددی برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان ارائه شده است.
به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست و شاخص ها و روش های متعددی برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان ارائه شده است. توسعه صلاحیت و شایستگی، اثربخشی زمان کار را بهبود خواهد داد و افزایش اثربخشی زمان کار، شاخص های دیگر اثربخشی سازمانی را ارتقاء خواهد داد. به واقع، رضایت درونی، شادکامی و ترغیب، مولد کارکنان است که در کارایی و اثربخشی در سازمان و هدایت به بالاترین حد بهره وری مؤثر است. اثربخشی سازمانی، نقش مهمی را در توسعه سازمانی ایفا می کند. سازمانی اثربخش است که قادر به مدیریت ابهام ها، انعطاف پذیری، مشتری مداری، تولید، ارزش مداری و ساختاربندی یادگیری باشد و حیطه اصلی شغلی و توانمندسازی بالای کارکنان را بشناسد. صاحبنظران، اثربخشی سازمانی را به درجه و میزان حصول به هدف تعریف کرده اند(توفیقی، 1390).
تعریف اثربخشی سازمانی
در تعریف اثربخشی سازمانی هم به وسایل و امکانات(فرآیند) توجه نموده هم به نتایج حاصله برای سنجش اثربخشی سازمانی که هیچ مقیاس ساده، راحت و تضمین شده ای وجود ندارد (رابینز ،1378). اثربخشی سازمانی عبارت از میزانی است که یک سازمان با استفاده از منابع خاص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده کردن غیر ضروری اعضا و جامعه خود، اهدافش را برآورده می کند(زمردیان، 1385). در واقع اثربخشی سازمانی، درجه نزدیکی یک سازمان به هدف هایش را نشان می دهد(ساعتچی، 1385). اندازه ای است که یک سازمان به اهدافش تحقق می بخشد(نظری، 1386).
معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی
در دهه 1960 و اوایل دهه 1970 تحقیقات وسیعی در مورد اثربخشی سازمانی صورت گرفت؛ که منجر به ارائه معیارهای سی گانه متفاوتی شد، این معیارها عبارتند از:
1. اثربخشی کلی: یک نوع ارزیابی کلی است که تا حد زیادی از معیارهای متعددی بهره می جوید. معمولا از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته یا به دست آوردن ارزیابی های کلی و یا از طریق قضاوت های اشخاص بصیر و مطلع نسبت به عملکرد سازمان، اندازه گیری می شود.
2. بهره وری: بهره وری یعنی توانایی در به کارگیری مقدار کمتری از نیروی کار و سایر مواد مصرفی و تولید یا ارائه خدمات بیشتر است.
3. کارآیی: نسبتی است که مقایسه ای را بین برخی از جنبه های عملکرد واحد با هزینه های متحمل شده جهت تحقق آن نشان می دهد.
4. سود: مبلغ درآمد حاصل از فروش، منهای کل هزینه و تعهدات، ایجاد شده است. معمولا نرخ برگشت سرمایه و درصد بازدهی فروش کل را می توان معادل سود دانست.
5. کیفیت: عبارت است از آماده بودن خدمت یا کالا برای استفاده کننده که خود نیازمند کیفیت طراحی، انطباق، در دسترس بودن و مناسب بودن مکان ارائه خدمت است.
6. حوادث: میزان سوانحی که حین کار اتفاق می افتد و اتلاف وقت را موجب می شود.
7. رشد: به وسیله افزایش در متغیّرهایی نظیر کل نیروی کار، ظرفیّت کارخانه، دارایی ها، میزان فروش و سود و سهم بازار نشان داده می شود.
8. میزان غیبت در کار: تعریف معمولی از غیبت، اشاره به غیبت های غیر موجه دارد؛ اما علاوه بر این، تعاریف متعددی از غیبت وجود دارد.
9. جابه جایی در کار(ترک خدمت): عبارت است از ترک خدمت اختیاری کارکنان از سازمان.
10. رضایتمندی شغلی: شامل احساس ها و نگرش های هرکس نسبت به شغلش می شود.
11. انگیزش: حالتی درونی است که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می کند.
12. روحیه: به عنوان پدیده ای گروهی که متضمن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق است، مدنظر قرار می گیرد.
13. کنترل: کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست، به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود.
14. انسجام/ تعارض: انسجام به عنوان اینکه، افراد در سازمان همدیگر را دوست داشته باشند، باهم خوب کار کنند و ارتباطات همه جانبه و باز باهم داشته باشند. تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن، دو یا چند نفر درباره موضوع های اساسی مربوط به سازمان یا باهم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می دهند.
15. انعطاف پذیری/ انطباق: انطباق و انعطاف پذیری به توانایی یک سازمان برای تغییر رویه های استاندارد عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی سازمان برمی گردد.
16. برنامه ریزی و هدف گذاری: به میزانی که یک سازمان به طور اصولی و منظم گام هایی را که در آینده باید بردارد، مشخص می سازد و خود را درگیر رفتار هدف گذاری شده می کند، اشاره دارد.
17. اجماع در هدف: جدای از تعهد واقعی به اهداف سازمانی، اجماع هدف، به میزانی که همه افراد یک سازمان، هدف واحدی را برای سازمان خود متصورند، برمی گردد.
18. نهادینه کردن اهداف سازمانی: بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این باور است که اهداف سازمانی صحیح و درستند.
19. سازگاری نقش و هنجار: به حد و حدودی که اعضای سازمان در خصوص موضوعاتی از قبیل نگرش های مساعد نسبت به سرپرستی، انتظارات نقش، روحیه و الزامات نقش توافق دارند، اشاره می کند.
20. مهارت های ارتباطی مدیریتی: به سطوح مهارتهایی که مدیران در ارتباط با سرپرستان، زیردستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت های مختلف، یا تسهیل تعاملات سازنده و مفید و ایجاد اشتیاق برای تحقق اهداف و عملکرد عالی به کار می گیرند، اشاره دارد.
21. مهارت های انجام وظیفه مدیریتی: به سطوح مهارت های کلی اشاره دارد که مدیران سازمان و رهبران گروه ها برای تحقق وظایف سازمانی لازم دارند و مهارت هایی که مدیران در هنگام تعامل با اعضا سازمان به کار می برند، در این مقوله قرار نمی گیرد.
22. مدیریت اطلاعات و ارتباطات: کارآیی، صحت و دقت در تجزیه و تحلیل اطلاعات مهم برای اثربخشی سازمانی است.
23. آمادگی: قضاوت کلی در خصوص این احتمال که سازمان خواهد توانست، برخی از وظایف جدیدی که از آن خواسته می شود، به طور موفقیت آمیز انجام دهد.
24. بهره برداری از محیط: میزان یا حدی که سازمان به طور موفقیت آمیز با محیط خود در تعامل بوده و منابع باارزش و کمیاب مورد نیاز خود را به دست می آورد.
25. ارزیابی به وسیله پدیده های خارجی: ارزیابی راجع به سازمان یا واحد که به وسیله افراد و سازمان های موجود در محیط صورت می گیرد.
26. ثبات: حفظ و نگهداری ساختار، بخش های کارکردی سازمان و منابع مورد نیاز آن ها در طی زمان، به ویژه در دوره های حساس زمانی به ثبات سازمان اشاره دارد.
27. ارزش منابع انسانی: نوعی معیار ترکیبی که به ارزش کلی اعضا سازمان برمی گردد و در قالب ترازنامه یا حسابداری بیان می شود.
28. مشارکت و نفوذ مشترک: میزان یا حدی که افراد، در درون سازمان در اتخاذ تصمیماتی که مستقیما بر کار و سرنوشت آنها تأثیر می گذارد، مشارکت دارند.
29. تأکید بر آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، افزایش توانایی های تخصصی و مهارت کارکنان در انجام وظایف محوله و به فعلیت درآوردن پاره ای از توانایی های بالقوه آنهاست.
30. تأکید بر موفقیت: قیاسی است بین نیاز فردی برای رسیدن به موفقیت و ارزشی که سازمان، برای تحقق اهداف جدید عمده خود قائل است(نظری، 1386).
مدل های اثربخشی سازمانی
مدل های مختلفی برای بررسی میزان اثربخشی سازمانی ایجاد شده اند. این تنوّع در مدل ها به دلیل ماهیّت مفهوم اثربخشی، به ویژه مرزهای نامشخص آن و به دلیل مفهومی سازی های متنوع سازمان هایی است که مدل های مختلف اثربخشی را به کار می گیرند.
الگوی هدف : به طور کلی، مدل هدف(نیل به هدف)، اثربخشی را به عنوان تحقق کامل یا حداقل بخشی از اهداف سازمان تعریف می کند. مدل سنّتی اثربخشی، متّکی بر نوعی از سازمان به عنوان مجموعه ای از اجزایی است که گرایش به رسیدن به اهداف دارند. در این دیدگاه یا مدل، اثربخشی به عنوان رسیدن یا حصول به پیامدهای سازمانی تعریف می شود. در این مدل، تمرکز به طور زیادی بر رسیدن به اهداف و مقاصد است. هدف های عملی ازجمله هدف های مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار می گیرند. اگر سعی شود از هدف های عملی(و نه هدف های رسمی) استفاده شود، نتایج بسیار بهتری به دست خواهد آمد. معمولاً هدف های رسمی به صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازه گیری آنها مشکل است. هدف های عملی نشان دهنده فعالیت هایی هستند که سازمان واقعا آنها را انجام می دهد. در سازمان های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تأمین هدف یا نیل به هدف استفاده می شود؛ زیرا می توان هدف های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد.
معمولاً سازمان ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. بنابراین باید گفت، این رویکرد متداولترین معیار ارزیابی اثربخشی سازمانی است و اثربخشی سازمانی را عمدتاً با نیل به یک یا چند هدف ویژه تعریف می کند و به طور گسترده در اکثر سازمان ها مورد استفاده قرار مــی گیرد. تمرکز این مدل بر برون دادهاست. کارکنان در این رویکرد به دنبال بهره وری، کارایی و سودآوری هستند.
الگوی سیستمی : مدل سیستمی در حالی که اهمیت اهداف را نادیده نمی گیرد، بر ابزارهای مورد نیاز برای رسیدن به اهداف خاص، کسب منابع و فرآیندها تمرکز دارد. در این مدل، مفهوم سازمان در دیدگاه سیستم باز ریشه دارد؛ که درون دادها به فرآیندها تبدیل(درون داد به برون داد) شده و برون دادها به عنوان بخشی از یک کل نگریسته می شوند، نه به عنوان متغیرهای مستقل. رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می دارد که سازمان ها متشکل از قسمت های فرعی مرتبط به هم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن، بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می شود. اثربخشی، مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است. مدیریت نمی تواند روابط حسنه خود را با مشتریان، عرضه کنندگان مواد اولیه، مؤسسات و نهادهای دولتی، اتحادیه ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات باثبات سازمان را دارا هستند، نادیده بگیرد. بطور خلاصه، در این رویکرد سازمان باید توانایی کسب دروندادها را داشته باشد. رویکرد سیستم منبع بر معیارهایی تاکید دارد که بقاء طولانی مدت سازمان را افزایش خواهد داد. نظیر توانایی رهبری دانش، هوش سازمانی و اثربخشی سازمانی سازمان در کسب منابع، نگهداری از محیط داخلی خود به عنوان یک سازمان اجتماعی و تعادل موفق با محیط خارجی.
الگوی ذینفعان استراتژیک : ذینفعان استراتژیک به عنوان گروهی از افراد تعریف می شوند که نفعی در سازمان دارند. به طور ویژه تر، عوامل استراتژیک می توانند با در نظر گرفتن افرادی که به طور قانونی برای سازمان فعالیت می کنند(کارکنان، مشاوران، نمایندگان، اعضای هیئت مدیره و غیره) و افرادی که کاملا بیرون سازمان هستند و برای خودشان کار می کنند و یا بر اقدامات اعضای سازمان تأثیر می گذارند یا از آنها تأثیر می پذیرند، تعریف نمایند.
این مدل، با اضافه کردن انتظارات گروه های ذینفع قوی مختلف که تحت تأثیر سازمان قرار دارند، حیطه دو مدل قبلی را توسعه و گسترش می دهد. بنابراین، سازمان به عنوان مجموعه ای از عوامل درونی و بیرونی نگریسته می شود که در مورد مجموعه پیچیده ای از موانع و اهداف ،مذاکره و توافق می کنند. در این مدل، مالکان، کارکنان، مشتریان، تهیه کنندگان، اعتباردهندگان، جامعه و دولت، گروه های ذینفعی هستند که باید به منظور تضمین اثربخشی و بقای سازمان راضی شوند. رویکرد ذینفعان استراتژیک چنین فرض می کند که مدیران، مجموعه اهدافی را دنبال می کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته های همه ذینفعانی که منابع مورد نیاز جهت بقای سازمان را کنترل می کنند، در بر دارد.
هیچ کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می کنند عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف به طور دقیق تعیین شوند یا به طور ضمنی، به منافع برخی از ذینفع ها نسبت به برخی دیگر، توجه بیشتری معطوف خواهند داشت. مدیران باید با تعیین ذینفع های کلیدی و مؤثر بر بقای سازمان و قدرت نسبی هرکدام و همچنین با توجه به انتظارات هریک از آن ها از سازمان، سعی در برآورده نمودن نیازهای آنان نماید.
الگوی ارزش های رقابتی : رویکرد ارزش های رقابتی با این فرض شروع می شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، بهترین معیار وجود ندارد. مفهوم اثربخشی، فی نفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیابی انتخاب می کند، متکی به ارزش های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. این رویکرد، استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می توانند به شیوه ای باهم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزش های رقابتی را ایجاد کنند. هرکدام از این مجموعه ارزش ها، مدل اثربخشی منحصر به فرد را تعریف می کند
الگوی عدم اثربخشی : این مدل، با تمرکز بر عواملی که از عملکرد موفق سازمان جلوگیری می کنند و با نگریستن به سازمان، به عنوان مجموعه ای از مشکلات و خطاها یک دیدگاه متفاوتی ارائه می کند. فرض اصلی و پایه ای این مدل این است که ساده تر، درست تر و سودمندتر است؛ که بیشتر، مشکلات و نقص ها(عدم اثربخشی) را باید مشخص کنیم تا معیار شایستگی ها را(اثربخشی). بنابراین، اثربخشی سازمانی به عنوان نبود عوامل عدم اثربخشی تعریف شده است(زمردیان، 1385
الگوی اثربخشی سازمانی پارسونز: مدل پارسونز(1969) شامل چهار ویژگی می باشد: الف :انطباق= نوآوری ،یعنی تحصیل منابع کافی که بمعنی افزایش توان یادگیری کارکنان است. ب :نیل به هدف(تحقق هدف)= تعهد سازمانی ، یعنی هدف گذاری و اجرای آن . پ :انسجام(یکپارچگی ویگانگی)= رضایت شغلی ، یعنی ایجاد و حفظ همکاری و هماهنگی بین واحدهای فرعی سیستم . ت: تداوم و حفظ الگوهای فرهنگی=سلامت سازمانی که به معنای ایجاد، حفظ و انتقال فرهنگ و ارزش های خاص سیستم است اولین دیدگاهی که راجع به اثر بخشی ارائه گردید(احتمالاً در طی دهه ۱۹۵۰) بسیار ساده بود. در این دیدگاه اثر بخشی بعنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش را محقق می سازد تعریف شده بود. اما با گسترش علم مدیریت و سازمان محدودیت این تعریف روشن تر گردید. اگر فرد هدفی را که بیشتر محققان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرط ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهد، آن وقت نقطه نظرات روشن تر می گردد، آن هدف، بقاست.
اگر سازمان به انجام فعالیت هایی مشغول است به علت آن است که حیاتش را تداوم بخشد. بقاء ارزیابی از تکامل حیات و یا پدیده مرگ است و سازمان ها دقیقاً شبیــــه انسان ها نمی میرند. در واقع بیشتر سازمان ها نمی میرند، آنها تجدید ساختار می شوند، گاهی به ادغام با دیگر سازمان ها روی می آورند، یا کلاً به حوزه فعالیت جدیدی وارد می شوند و یا در قالب سازمان دیگری شکل می گیرند و این خود تشخیص معادله بقاء را دشوار می سازد. بعلاوه ســـاده لوحانه است که چنین فرض شود سازمانهایی که اثر بخش نیستند بدنبال بقاء نیستند یا فرض شود سازمان هایی که اثر بخش هستند عمداً در پی بقاء نیستند. تعداد معدودی از تحقیقات صورت گرفته پیرامون اثربخشی از معیارهای چندگانه استفاده کرده اند و خود معیارها نیز از مقیاس های عمومی نظیر کیفیت، روحیه و معیارهای تخصصی نظیر نرخ های حوادث و میزان غیبت در کار تشکیل شده اند و این امر باعث گردیده که اثربخشی برای افراد مختلف معانی مختلفی پیدا کند.
محققانی که از معیارهای چند گانه استفاده کرده اند به این مهم پی برده اند که چون سازمان ها ممکن است بر اساس عوامل مختلف و مستقل از هم اثربخش یا غیر اثربخش باشند، لذا نمی توان برای اثر بخشی تعریف واحد و عملیاتی ارائه داد. این باور که اثر بخشی به تعریف در نمی آید بطور وسیعی مورد قبول واقع گردیده است(زمردیان، 1385).
ادغام معیارهای اثربخشی
کارشناسان در زمینه مدل ها و معیارهای اثربخشی، یک رویکرد چندبعدی را جهت دستیابی به اثربخشی در سازمان های مدرن پیشنهاد کرده اند؛ بدین معنا که به کارگیری یک معیار واحد، برای تمام مراحل چرخه زندگی مناسب نیست و هیچ معیار واحدی وجود ندارد؛ که بتواند نیازهای همه افراد سازمان را برآورده سازد، به خصوص اینکه منافع آنها رقابتی بوده و متفاوت از یکدیگرند. سازمانهایی که از مدیریت خوبی برخوردارند، معیارهای اثربخشی را به گونه ای با یکدیگر ترکیب و هماهنگ می نمایند تا با نیازهای آن موقعیت تناسب داشته باشند. مدیران، باید به طور دائم ورودی های مورد نیاز خود را تعیین کرده و آنها را از طریق اعضای استراتژیک فراهم آورند. زمانی که اطلاعات به دست آمده از این طریق، با فلسفه و رسالت اصلی سازمان ادغام گردد، مدیریت قادر خواهد بود تا ترکیبی از معیارهای مناسب اثربخشی را استنتاج نماید(سلطانی، 1382).
